Реферат: Обучение персонала в организации. Организация системы обучения персонала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управление персоналом

на тему: Обучение персонала на предприятии

  • Введение
  • 1. Обучение персонала на предприятии
    • 1.1 Процесс обучения персонала на предприятии
    • 1.2 Основные методы и формы обучения
  • 2. Показатели эффективности учебных программ
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Обучение персонала для большинства предприятий в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам сотрудников. Те знания и навыки, которые помогали персоналу успешно работать вчера, сегодня теряют свою действенность, а завтра станут вообще неактуальными. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования предприятий (их реструктуризация, технологические изменения и др.), что объективно ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

1. Обучение персонала на предприятии

1.1 Процесс обучения персонала на предприятии

Обучение - целенаправленный процесс двусторонней деятельности педагога и учащегося по передаче и усвоению знаний.

Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.

Профессиональное образование - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.

Предметом обучения являются: знания, умения, навыки, способы общения.

Обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Цели обучения персонала: повышение квалификации - получение дополнительных знаний и навыков; обеспечение кадрового резерва - подготовка будущих руководителей; формирование в процессе обучения навыков использования принципов, мотивирующие организацию труда; расширение инновационного потенциала сотрудников обеспе6чение взаимозаменяемости сотрудников, на различных рабочих местах; обеспечение повышения идентификации сотрудников со своей организацией.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Для организации процесса обучения можно применять так называемую модель обучения (рис. 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рисунок 1.1. Модель систематического обучения

Следуя модели систематического обучения, схема обучения будет выражена так: личность не может на должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении .

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида.

1. Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.

2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.

3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.

4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения - 2-4 года.

Другая схема организации учебного процесса приведена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2. Схема процесса профессионального обучения

Из рисунков 1.1 и 1.2 видно, что обучение представляет собой циклический процесс. Задача кадровой службы состоит в обеспечении эффективности и непрерывности данного процесса. Для этого необходимо уделять внимание тщательной проработке всех элементов процесса, т.к. все они одинаково важны, а один некачественно проработанный элемент может свести на нет эффективность всего обучения.

Для того, чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников.

Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена с использованием следующих методов: заявки руководителей;

Предложения сотрудников; аттестация персонала; психологическая оценка; анализ результатов работы сотрудников; анализ должностных инструкций; экспертная оценка независимого консультанта.

Преимущества и недостатки этих методов представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Методы выявления потребности в обучении

Преимущества

Недостатки

Предложения

сотрудников

Учитываются пожелания самих сотрудников на основе: знания собственных достоинств и недостатков; знания собственных интересов; видения развития личной карьеры

Сотрудникам, подающим заявку, могут быть присущи: недостаточное знание целей и стратегии компании; формализм и скептицизм

Аттестация

персонала

У руководителей есть возможность оценить потенциал каждого подчиненного.

Регулярность процесса

Есть опасность задать слишком общие критерии и получить слишком общие оценки

Анализ результатов

работы сотрудников

Обеспечиваются: наглядность и конкретность оценок; связь обучения с целями и стратегией компании; повышается мотивация сотрудников к эффективному труду

Этот метод невозможно применить к топ-персоналу

должностных

инструкций

Есть возможность оценить, соответствуют ли предъявляемые требования профессиональным качествам сотрудника

Трудно точно оценить, какую работу сотруднику придется выполнять в будущем

Экспертная оценка независимого

консультанта

Консультант дает оценку на основе: глубокого понимания целей и стратегии обучения

Запас знаний консультанта о компании ограничен

Психологическая оценка (определение личных качеств и потенциала сотрудников на основе ролевых игр и психологических тестов)

Обеспечиваются: связь обучения с целями и стратегией компании; непосредственная оценка качеств конкретных сотрудников; высокая точность оценки потенциала сотрудников; индивидуальный подход к сотрудникам

Высокие издержки.

Не все сотрудники легко соглашаются пройти тестирование и участвовать в тренингах.

руководителей

Хорошо учитываются особенности конкретных сотрудников.

Заявка на обучение отражает реальные потребности компании.

Низкие издержки

Руководителям, подающим заявку, могут быть присущи: субъективизм; ориентация на краткосрочные цели; отсутствие профессиональных навыков

При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, в получении информации, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Ниже рассмотрим факторы, оказывающие влияние на выбор содержания, форм и методов обучения.

К важнейшим характеристикам изучаемого материала могут быть отнесены: его содержание, сложность, степень структурированности.

Содержание учебных программ зависит от целей обучения, от категории работников, которые проходят обучение, от уровня подготовки и опыта преподавателя. Успех в освоении учебного материала в значительной степени зависит от того, в какой степени содержание учебного материала соотносится с образовательным уровнем, профессиональным опытом и интересам и слушателей. Если мы ошибаемся при определении содержания учебной программы, то нас не спасут ни высочайшая квалификация преподавателя, ни самые изощренные методы преподавания, ни блестящие условия обучения.

Другой фактор, оказывающий влияние на результаты обучения, - сложность изучаемого материала. Чем сложнее изучаемая проблематика или тот учебный материал, который должны освоить обучающиеся (высокая доля теоретических знаний, перегруженность специальной терминологией или формулами), тем больше времени требуется для усвоения. Понятно, что и в этом случае профессиональный опыт слушателей и их образовательный уровень играют не последнюю роль. То, что сложно для одних людей, может оказаться элементарным для других. Но в любом случае, для облегчения усвоения слушателям и сложного учебного материала особенно полезно широкое использование наглядных средств и активных методов обучения.

После определения потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел управления человеческими ресурсами организации может приступить к разработке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящ им и перед ней целям и, отражающим и потребности в профессиональном обучении конкретной организации. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся.

Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.

1.2 Основные методы и формы обучения

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. Актуальность - то, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

2. Участие - обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уж е в ходе обучения;

3. Повторение - помогает закрепить в памяти новый материал и превращает приобретенные навыки в привычку.

4. Обратная связь - обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись в перед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов. Классификация видов обучения по различным признакам приведена в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Классификация видов обучения по различным признакам

Классификационный признак

В зависимости от участников процесса обучения

внутреннее - готовится и проводится работниками предприятия;

внешнее - готовится и проводится с привлечением внешних специалистов;

самообучение - готовится и проводится работником самостоятельно.

Классификационный признак

Виды обучения в соответствии с классификационным признаком

В зависимости от совмещения учебы и работы

с отрывом от производства - во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей;

без отрыва от производства

В зависимости от времени обучения

краткосрочное - обучение в течении не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов;

среднесрочное - обучение в течении не более 6 месяцев;

долгосрочное - обучение более 6 месяцев.

В зависимости от количества обучаемых

индивидуальное;

групповое.

В зависимости от целевого назначения

первичная подготовка - обучение работника без образования в первый раз;

переподготовка - обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии);

повышение квалификации - получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности;

адаптационное обучение - обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник (табл. 1.3).

Таблица 1.3. Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы обучения

Направленное приобретение опыта

Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения

Производственный инструктаж

Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой

Смена рабочего места (ротация)

Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)

Использование работников в качестве ассистентов, стажеров

Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности

Наставничество

Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический

Подготовка в проектных группах

Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании-работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже (табл. 1.4) .

Таблица 1.4. Методы обучения персонала вне рабочего места

Методы обучения

Характерные особенности метода

Чтение лекций

Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта

Программированные курсы обучения

Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний

Конференции, семинары, «круглый стол», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством

Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях

Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики

Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений

Деловые игры

Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения

Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности

Самостоятельное обучение

Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания

Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей

Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)

Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа

Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

2. Показатели эффективности учебных программ

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Оценка эффективности обучения важна для того, чтобы определить, достигнуты ли запланированные результаты, и показать, где требуются улучшения или изменения. Оценка должна ответить на вопрос о том, имело ли обучение смысл и что нужно сделать для того, чтобы сделать обучение более рентабельным.

Оценка является неотъемлемой частью обучения. В своей простейшей форме она представляет собой сравнение целей (эталонного поведения) с результатами (конечным поведением), чтобы ответить на вопрос о том, насколько обучение достигло своих целей. Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней (таб. 2.1) .

Таблица 2.1. Обобщенная модель Д. Кирпатрика

Уровень оценки

Название

Сущность

Метод оценки

(реакция)

Оценка удовлетворенности потребителей. Реакция обучаемых

Интервьюирование и анкетирование сразу после обучения

(склонность)

Изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников.

Тестирование до и после обучения либо отчет руководителя структурного подразделения

(поведение)

Изменение поведения участников на рабочем месте

Оценочные мероприятия. Наблюдения руководителя

(результаты)

Изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. Влияние на результаты бизнеса.

Внутренняя сертификация

Уровень 1 - реакция. На этом уровне определяется, как участники обучения реагируют на обучение, то есть определяется измерение удовлетворенности участников. Оценка удовлетворенности участников проводится путем разработки, раздачи и сбора заполненных ими анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей: достижение целей данного вида обучения, выполнение заявленной программы обучения, практическая полезность полученных знаний и навыков, качество преподавания, уровень методического обеспечения, условия проведения обучения.

Уровень 2 - оценка усвоения знаний и выработки навыков. На этом уровне получают информацию о том, в какой степени достигнуты цели обучения. Задача - выяснить, сколько знаний было приобретено, какие навыки были развиты или повышены, и в какой степени были изменены установки. Для оценки прироста знаний можно использовать один и тот же тест для участников обучения до начала обучения и после его окончания. Улучшение результатов теста, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения. Для оценки полученных в ходе обучения навыков можно провести деловую игру или выполнить практическое упражнение, решить актуальную задачу. Итоги проведения данных мероприятий необходимо подробно разобрать и оценить.

Уровень 3 - оценка поведения. На третьем уровне оценивается, в какой степени знания, навыки и установки перенесены из аудиторий на рабочие места, то есть в какой степени достигнуты цели обучения, связанные с изменением поведения и применением знаний и навыков. Оценку поведения может осуществить непосредственный руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Другим способом оценки является анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов. И, наконец, оценку поведения могут проводить внешние эксперты. Результат оценки сравнивается с требуемым образцом поведения сотрудника компании.

Уровень 4 - оценка результатов. Это последний уровень оценки позволяющий определить, настолько велики выгоды от обучения в сравнении с затратами на него. Связь результатов с обучением можно проследить, если обучение было направлено на их улучшение. Улучшение показателей, как правило, является интегральной величиной зависимой от многих факторов, поэтому оценку экономической эффективности отдельного учебного мероприятия можно дать только в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. Иногда это можно сделать довольно просто. В качестве примера можно привести обучение специалистов компании для выполнения функций, ранее осуществлявшихся аутсорсинговыми организациями. В этом случае расходы на обучение должны окупиться за счет разницы затрат на оплату внешних поставщиков и зарплату обученных сотрудников.

Все четыре уровня оценки обучения тесно связаны между собой. Обучение вызывает реакции, которые приводят к усвоению знаний и выработке навыков, что, в свою очередь, приводит к изменениям в рабочем поведении, которые приводят к результатам на уровне отдела и организации.

В реальной жизни возможны случаи, когда не все уровни оценки являются положительными. Так, например, участники обучения получают удовольствие от приобретения знаний - но ничему не научаться. Или могут чему-то научиться, но не сумеют, не захотят или им не представится возможность применить полученные знания. Может быть так, что они применяют то, чему научились, но это не приносит пользы организации. Тем не менее, оценка эффективности обучения несомненно является важным и полезным мероприятием, завершающим процесс планомерного профессионального обучения.

Наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании: повышение эффективности труда; быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок); непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом); определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Для оценки эффективности обучения производится расчет показателей объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI) и периода возврата.

Формулы расчета этих показателей:

ROI = Добавленная сто и мость (2.1)

Инвестированные средства Период во з врата = (100% Ч Период оценки) (2.2)

заключение

В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут находить выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала, основной элемент которой - обучение персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке. учебный программа рецессия эффективность

список литературы

1. Артамонова Н.В., Головцова И.Г. Управление персоналом: учеб. пособие. - СПб.: СПбГУАП, 2001. Ч.3. - 70 с.

2. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие. - Воронеж: ВГУ, 2005. - 110 с.

3. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л.. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. - 430 с.

4. Мудрый А.А., Береснев Д.В. Персонал учится, компания считает прибыль // Финансовый директор, - 2006. - №. - с. 110

5. Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум / Спивак В.А.. - СП б.: И В ЭСЭП, Знание, 2000. - 144 с.

6. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. - 236 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

    Формы развития персонала организации. Основные этапы в работе по организации обучения персонала. Оценка эффективности обучения, методы оценки. Определение потребности в обучении. Методы обучения персонала вне рабочего места. Значение обучения персонала.

    презентация , добавлен 24.03.2012

    Проведение аудита системы обучения для оценки эффективности существующей системы обучения на предприятии, а также способности организации к дальнейшему развитию и повышению конкурентоспособности на рынке. Модель обучения персонала по Мордовину С.К.

    презентация , добавлен 26.03.2013

    Понятие и основные этапы процедуры оценки персонала на современном предприятии. Обучение персонала: цель, задачи, виды и формы, подходы к разработке специальных программ. Разработка программы внутрифирменного обучения персонала торгового предприятия.

    дипломная работа , добавлен 05.03.2013

    Циклическая модель и инструменты непрерывного обучения персонала предприятия, его основные методы и формы. Преимущества профессионального развития кадров, сущность и задачи коучинга. Способы и особенности обучения сотрудников в аптечной сети "Ригла".

    контрольная работа , добавлен 23.11.2013

    Особенности обучения руководителей: оценка потребности, цели, направления и методы. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации, процесс непрерывного образования. Затраты на обучение и определение эффективности.

    реферат , добавлен 12.02.2011

    Основные направления работы при организации обучения персонала. Идея корпоративного университета, модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика, возврат инвестиций. Мероприятия по совершенствованию системы развития персонала в ОАО "ЛОМО".

    дипломная работа , добавлен 21.07.2011

    Общая характеристика современных методов обучения персонала, анализ способов выявления положительных и отрицательных сторон. Рассмотрение основных проблем повышения квалификации кадров. Знакомство с особенностями методик Д. Киркпатрика и Д. Филипса.

    курсовая работа , добавлен 30.06.2014

    Понятия и характеристика видов обучения персонала. Профессиональное развитие персонала в современных условиях. Особенности и методы обучения различных категорий работников. Анализ подготовки кадров и деятельности службы управления персоналом предприятия.

    дипломная работа , добавлен 08.06.2010

    Особенности обучения персонала турфирмы. Способы обучения персонала и их краткая классификация. Основные группы задач, решаемых преподавателем (тренером, инструктором, наставником) в ходе обучения. Разбор проблемных ситуаций как способ обучения персонала.

    курсовая работа , добавлен 11.06.2011

    Сущность, задачи, средства развития персонала. Процесс профессионального обучения персонала. Методы профессионального обучения персонала. Методы обучения на рабочем месте. Обучение вне рабочего места. Методы управления социальным развитием персонала.

Сейчас уже не требуется доказывать о необходимости в обучении и повышении квалификации сотрудников.Высококвалифицированный персонал ощутимо влияет на выживаемость и рентабельность предприятия.

Факторы, на которые влияет обучение сотрудников:
— на повышение качества работы руководителей, заменяя старые неэффективные методики управления;
— на уровень квалификации в профессиональной деятельности;
— на увеличение объемов производственной деятельности;
— на развитие коммуникативных навыков и прочие.

Стоит ли тратить финансы на внешнее обучение и тренинговые центры для постоянного поддержания профессионального уровня сотрудников?

Возможно вы сможете реализовать внутреннее обучение персонала своими силами, ведь в этом ничего запредельного сложного нет. Только стоит начать.

Как организовать обучение персонала своими силами

Процесс организации внутреннего обучения персонала следует внедрять поэтапно.

1. Задачи и постановка целей обучения персонала.
2. Утверждение форматов обучения.
3. Выделение потребности в обучении персонала.
4. Создание обучающих курсов.
5. Поиск и подготовка обучающих тренеров(наставников).
6. Обучение сотрудников предприятия.
7. Закрепление и оценивание пройденного материала.
8. Анализ результатов обучения.

Рассмотрим некоторые этапы.

Выделение потребности в обучении персонала.

Выявляя потребность сотрудников в обучении, необходимо выявить именно тот пробел в квалификации сотрудников, который снижает эффективность его работы.

Определяется он в процессе:
— анализа результатов работы персонала;
— аттестации сотрудников;
— по заявкам от руководителей и сотрудников.

Ведущую роль здесь должен взять руководитель подразделения, выявлять потребность в обучении и предлагать тематику программ по обучению.
Однако, работники самостоятельно должны анализировать эффективность собственного труда. И, при необходимости, обращаться в отдел по работе с персоналом или к руководителю с заявкой на тематическое обучение.

Формат обучения персонала.

Идеальным вариантом является организация в компании собственного центра подготовки и повышения квалификации работников. В связи с чем, требуется оснащение учебного процесса техническими средствами, информационными системами и учебными материалами.

Помимо оборудованных кабинетов, конференц-залов, при распределенной структуре организации, может возникнуть необходимость в дистанционном обучении. В таком случае необходимо внедрить систему дистанционного обучения, вебинарные комнаты, а также разработать электронные учебные материалы.

В этом случае, потребуются серьезные финансовые затраты, но можно начать внедрение обучения персонала и простыми средствами.

Небольшие компании могут выстроить простой в управлении и реализации процесс обучения, требующий минимальных затрат, при должном качестве обучения, без создания специальной инфраструктуры и учебных классов.

1. Организация сетевого хранилища учебных и методических материалов, справочников, инструкций (папка на общем сетевом диске).
2. Внедрение .

При любом методе (очный или дистанционный) обучения потребуется создание интерактивного обучающего курса, содержащего:
— теоретический курс лекций (текстовый метериал, презентации);
— видеоматериал с записями лектора, тренера, специалиста;
— практические задания, кейсы, тренажеры;
— тренинги;
— контрольный тест.

В сети Интернет накоплено огромное количество учебного материала по различным профессиональным темам, воспользуйтесь ими.

На начальном этапе менеджер по обучению может скомпоновать учебный курс из учебных материалов, которые находятся в свободном доступе.

Построить учебный курс из материалов с сайтов электронных библиотек, профессиональных сообществ, бесплатных образовательных проектов и т.п. Учебные или тематические видеоматериалы из каналов в YouTube и т.п.

Организовать тестирование по пройденному курсу можно в бесплатной программе или в онлайн-сервисе по тестированию, которых тоже большое количество.
Все это собрать в одну папку с темой обучения и инструкцией со ссылками про прохождению курса или в электронный курс в .

Приветствуйте и поощряйте форму самообучения сотрудников. Достаточно вести общедоступный , проводимых конференций, и других мероприятий. Менеджеру по персоналу необходимо регулярно проводить мониторинг мероприятий в сети Интернет и анонсировать их персоналу, в любой удобной форме для вашей организацией.

Поиск и подготовка обучающих тренеров (наставников)

Этап подготовки собственных тренеров и наставников осуществляется для каждого подразделения. Руководители отделов должны выделить сотрудников для анализа работы и определения текущих задач обучения. На этапе подготовки тренеров, предприятие может задействовать персонал сторонних организаций (аутсорсинг).

Зачастую наставниками на производстве становятся наиболее квалифицированные работники предприятия, опытные мастера. При выборе тренера учитывать, однако, следует не только уровень мастерства, но и способность работника к преподаванию.

Сотрудники отдела по работе с персоналом должны использовать следующие критерии:

— высокий уровень профессионализма;
— стабильно высокая оценка показателей результатов трудовой деятельности;
— наличие способностей к обучению сотрудников;
— лояльность к компании;
— отличные коммуникативные навыки общения.

Внедрение внутреннего обучения и развития персонала (хоть и самого примитивного и простого) даст толчок к саморазвитию персонала, повышению производительности и эффективности сотрудников.

Получив новые знания и умения, каждый сотрудник, прошедший обучение, начинает их постепенно внедрять в ежедневную работу. Постепенно систематизируя подход к организации рабочего процесса, сотрудник очень скоро может убедиться в эффективности пройденного обучения. Качество работы заметно возрастает.

Конечно, внедрение новых знаний и применение их на практике дело времени. Не каждый сотрудник способен сразу внедрить в действия полученные знания, так как привык работать по своему опыту. Но знания присутствуют, и со временем, начинает меняться и подход к организации работы и применению полученных новых знаний и навыков.

Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Методы обучения персонала могут классифицироваться по разным признакам (табл.1).

1) Пассивные и активные - различаются по степени активности, которую проявляют обучающиеся. Например, лекция, во время которой слушатель может дремать, заниматься своими делами, или деловая игра, требующая участия всех. Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.

2) Индивидуальные и групповые - при индивидуальном методе обучения. Проявляется возможность полностью сосредоточиться на конкретных знаниях и умениях одного человека; профессиональное обучение и переобучение незанятых граждан и безработных; групповое обучение требует соответственно меньше и финансовых затрат.

3) С отрывом и без отрыва от производства - методы обучения без отрыва от производства интегрированы с самим производственным процессом немедленно применяются на практике.

По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции.

По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:

Обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

Обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Таблица 1 - Классификация форм обучения

Количество участников

Режим обучения

Место организации обучения

Внутри компании

Вне компании

Групповое обучение

С отрывом от производства

Закрытые семинары, курсы

Закрытые семинары, курсы

Без отрыва от производства

Техническая учеба

Индивидуальное обучение

С отрывом от производства

Без отрыва от производства

Техническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение

Самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение, консультирование

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

1. Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации и в стенах организации.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте:

Метод усложняющихся заданий,

Смена рабочего места (ротация),

Направленное приобретение опыта,

Производственный инструктаж,

Использование работников в качестве ассистентов,

Метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др. (табл. 2)

Таблица 2 - Основные формы подготовки рабочих на производстве

Методы подготовки на производстве

Характерные особенности

Наставничество

Обучаемый закрепляется к более опытному сотруднику и наблюдает, как на практике выполняются различные процедуры и работы. После этапа наблюдения следует этап самостоятельной деятельности обучаемого под контролем наставника. Затем сотрудник допускается к работе в организации

Стажировки

Обучающийся в различных подразделениях компании или за ее пределами, получает новую информацию о профессиональной деятельности. Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе

Производственный инструктаж

Подготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой

Смена рабочего места (ротация)

Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов). Таким образом, преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется усвоение новых навыков

Использование работников в качестве ассистентов

Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии па себя некоторой доли ответственности

Подготовка в проектных группах

Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу. После этого работник пытается выполнить работу самостоятельно. Такие отношения «тренер - обучаемый» продолжаются на основе «наблюдай и делай» до тех пор, пока работник не будет способен хорошо работать самостоятельно.

Преимущества обучения на рабочем месте:

Оно дешево, хотя учтите «стоимость» отвлечения инструктора от других задач;

Легко удовлетворить потребности обучаемого - инструктор может подстраиваться под ученика;

Работник получает опыт «из рук в руки».

Однако этот метод обучения имеет недостатки:

Вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии;

Ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения;

Вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично;

Работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности;

Работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги. Необязательно проводить обучение под вашим наблюдением или в вашем собственном офисе. Существует много различных курсов, организуемых вузами или организациями, занимающимися бизнесом в области подготовки персонала.

2. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Используемые методы обучения приведены в табл. 3.

Таблица 3 - Методы обучения, используемые вне рабочего места

Методы подготовки, используемые вне рабочего места

Характерные особенности

Чтение лекций

Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связи

Конференции и семинары

Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях (конференция по решению проблем)

Тренинги

метод краткосрочного обучения, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. Привлекателен именно тем, что передает спрессованный, практически ориентированный опыт в интенсивном режиме. Опытный тренер, как правило, обладает определенными приемами, повышающими эффективность обучения

Деловые игры

Предполагают отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей

Программированное и компьютерное обучение

Информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После изучения блока материала обучающийся отвечает на вопросы, оценивает глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала. После каждого ответа обучающиеся имеют возможность получения обратной связи, показывающей его правильность. Основное преимущество состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе,

Ролевое обучение

Обучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны представлять определенные точки зрения

Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей

Моделирование процессов, происходящих па конкурирующих рынках. Слушатели распределяют между собой роли членов правления конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью заданных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких этапов производства важных отраслей (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.). Проблематичным остается часто сильно упрощенное изображение реальности

Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:

Занятия проводятся опытными экспертами;

Используются современное оборудование и информация;

Работники получают заряд свежих идей и информации.

Однако этот тип обучения имеет ограничения:

Курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;

Чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе;

Имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.

Все названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Процесс обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей, связанных с выполнением должностных обязанностей и определяются на основе заявок руководителей служб, путём анализа результатов работы, тестирования сотрудников (рис. 1).

Обучение персонала - отрегулированный процесс получения навыков, умений, знаний под руководством наставников, специалистов или руководителей. При четком видении стратегии развития компании станут понятны главные цели обучения персонала. Поподробнее об этом - в материале статьи.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Какие проблемы возникают при выборе цели обучения персонала

Руководители компаний уделяют огромное внимание вопросам обучения, точнее, вопросам, связанным с эффективностью обучения, делая попытки соотнести затраченные средства с полученным эффектом. И если со средствами все более-менее понятно, то с эффектом дела обстоят довольно плачевно, так как очень часто многие компании не знают, какой эффект они хотят получить от обучения. Еще меньше компаний пытаются донести результаты этого эффекта до персонала.

Специалисты считают, что это и есть две самые главные проблемы в обучении персонала . Решив их, можно сделать обучение эффективным и полезным, как для компании, так и для ее сотрудников.

Проблема №1. Зачем обучать персонал и чего ожидать от обучения.

Без понимания компанией этих важных моментов нет смысла двигаться вперед, без этого время и деньги, потраченные на обучение – потрачены впустую. Обучать, потому что все учат или это требование рынка, наши конкуренты занимаются обучением и еще множество причин, почему компания должна учить свой персонал.

Часто среди основных причин отсутствует главное – привязка к потребностям компании. Ведь если HR не осведомлен о стратегии предприятия, не знает специфики отрасли и сегмент, на котором организация работает, сумеет ли он организовать полезное обучение, направленное на будущее компании? Разумеется, он сможет собрать определенное количество заявок от подразделений и понять, к примеру, что ТОП-менеджеры проявляют интерес к тайм-менеджменту, умению вести переговоры и другому. Самые продвинутые из ТОПов могут даже назвать тренера, у которого они хотели бы обучаться. А затем, после завершения обучения, все приходят к пониманию, что результаты работы компании не улучшаются, и для организации сейчас важно что-то противоположное.

Проблема № 2. Суметь донести до сотрудников идею и ожидаемый эффект от обучения.

Как бы кому не казалось, но заказчиком обучения является компания, а носителем знаний – персонал. И если сотрудники не будут использовать полученные знания или станут их применять неправильно, то организация не достигнет ожидаемого эффекта. Проще говоря, каждая из сторон процесса должна получить свой результат от обучения. Исполнить подобное возможно лишь при условии, что каждый сотрудник увидит выгоду для себя, захочет научиться чему-то, придет к четкому пониманию потребности в обучении.

Какие цели обучения персонала в организации приоритетны

Без четкого определения целей обучение теряет свою направленность и осмысленность. Цели, преследуемые при обучении персонала, должны иметь прочную связь с целями организации. Их объединяет стратегия обучения персонала .

  • достижение качества труда персонала и более высокого уровня производительности;
  • сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;
  • приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, которые отвечают перспективным требованиям к их работе;
  • повышение уровня трудовой мотивации персонала ;
  • повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;
  • формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;
  • информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.

Цели обучения персонала могут иметь некоторую вариативность в зависимости от потребностей организации, содержания профессиональной деятельности обучающихся, демографических или квалификационных характеристик сотрудников компании, ее финансового положения. Фактор времени при изменении рыночной ситуации также непосредственно влияет на цели обучения, совместно со стратегией предприятия и другими факторами.

Одна из распространенных ошибок, которую допускают многие компании при составлении стратегии обучения персонала, – это проведение обучения по популярным на данный момент программам. Они могут быть напрямую не связаны с деятельностью и целями предприятия и не отвечать поставленным целям обучения персонала. Участие персонала в подобных программах обучения скорее похоже на некую разновидность отдыха.

Обратим внимание на еще одну распространенную ошибку: при определении целей обучения организаторы забывают, что обучение, наряду с практическим, имеет и мотивационное значение. Этот процесс несет в себе информацию об отношении компании к сотрудникам, готовности вкладываться в развитие персонала, использовать потенциал каждого участника команды.

Как организовать процесс обучения

Для руководства компании целью обучения персонала является воспроизводство, интеграция, формирование, подготовка персонала для управления, подготовка к самостоятельному принятию решений.

Цель обучения для сотрудников это, прежде всего - рост в профессиональном отношении за счет получения новых знаний, профессионального развития.

Процесс обучения персонала

Потребности компании в обучении значительно возрастают при следующих условиях:

1. Обучение вне зависимости от форм его проведения – наиболее адекватное и самое эффективное решением существующих или возможных в будущем проблем, влияющих на деятельность разных категорий персонала.

2. Обучение представляет собой наиболее экономичный способ из всех направленных на достижение целей, поставленных перед компанией.

3. Обучение также является действенным способом, повышающим ценность человеческих ресурсов организации и увеличивающим эффективность труда сотрудников.

Потребность в обучении возникает как ответ на вызовы отрасли, рынка, конкурентов. Поэтому при организации обучения сотрудников необходимо учитывать планы, риски и прогнозируемые трудности организации.

Как соотносятся цели обучения персонала и функции этого процесса

Занимая одно из главных мест в системе управления персоналом, обучение позволяет выполнить две значимые функции обучения персонала:

  • Функция приобретения новых умений и навыков позволяет сотруднику эффективнее выполнять производственные задачи, поставленные руководством компании, а предприятию – полноценнее использовать трудовой потенциал сотрудника.
  • Функция появления у сотрудника чувства высокого профессионализма, наряду с признанием руководства повышают удовлетворенность от работы, что, в свою очередь, способствует усилению мотивации к еще более производительному труду.

Какие этапы обучения персонала необходимо учесть, организуя процесс

Первый этап заключается в определении целей и задач обучения. На данном этапе происходит формирование политики в сфере обучения персонала, выбираются ее основные направления. Все работы проводятся на уровне ТОП-менеджмента организации.

Этап второй – детализируются потребности в обучении. Происходит анализ потребностей уже не на уровне целей компании, а на макро-уровне. Этот этап построения один из самых сложных в системе обучения и развития, потому что в работе участвует система оценки персонала. Простая логика – вначале определяются количественные и качественные потребности в работниках с учетом целей компании и структурных единиц, а затем при помощи системы оценки делается диагностирование качественного состояния имеющегося человеческого ресурса.

Этап третий – составляются заявки на обучение для каждой структурной единицы. Разрабатывается план обучения на конкретный период.

На четвертом этапе определяются виды, формы и методы обучения.

Этап пятый , на котором формируется бюджет обучения . Для российских компаний вопрос особо острый и болезненный. Почти повсеместно складывается так, что при составлении бюджета на обучение, не учитываются интересы всей компании и большая его часть сосредоточена в руках руководителей подразделений. В результате возникают негативные последствия:

  • начальники подразделений используют бюджет, для решения своих местечковых задач, происходит существенное отклонение от утвержденного плана по обучению и развитию персонала;
  • довольно частая практика некоторых управленцев – самостоятельно (без согласования со службой по персоналу, внепланово) отправляют на обучение сотрудников своих отделов.

Подобные поступки приводят к тому, что могут быть выбраны не самые оптимальные (цена/ качество) обучающие центры и программы. Документы должным образом не оформляются, отсутствует возможность мониторинга состояния бюджета на обучение и его грамотное планирование; Не проводится анализ эффективности обучения и целесообразности вложения средств.

Четкость и ясность сформулированных целей обучения способствуют лучшему пониманию как организаторов, так и преподавателей в определении направленности основных усилий и основных приоритетов в обучении.

Обучение персонала

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Главная цель обучения - не просто проявить определенные профессиональные навыки, а изменить отношение специалиста к своему делу, разработать оптимальную программу выполнения поставленных перед ним задач.

Прежде всего, составляется план работ по организации обучения в компании, который может быть следующим:

1. Определение стратегии развития организации и вытекающих из нее целей обучения;

2. Подготовка пакета документов, сопровождающих процесс обучения: положение об обучении;

· план / программа занятий на учебный год;

· бюджет обучения на учебный год;

· анкета для мониторинга обучающих организаций;

· список обучающихся;

· бланк обратной связи;

· программа адаптационного / первичного обучения;

· договор / соглашение о прохождении обучения.

3. Определение потребности в обучении на основании заполненных руководителями бланков-заявок «Потребность в обучении», данных, полученных в ходе аттестации, индивидуальных планов развития сотрудников (составляются во время прохождения аттестации).

4. Определение должностей, для которых будет вестись подготовка сотрудников, на основании планирования (кто нужен) и расчета (сколько нужно) потребности в персонале.

5. Установление критериев оценки.

6. Формирование плана развития для каждого сотрудника на год (или на другой период).

7. Заполнение содержания программ (создание «Портфелей» для обучения).

8. Определение метода обучения.

9. Определение места обучения.

10. Непосредственно обучение.

11. Оценка эффективности обучения.


Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа. Существует несколько методов выявления потребностей обучения:

· анализ результатов собеседования и проф.тестирования при приеме на работу;

· анализ результатов деятельности новых сотрудников;

· анкетирование руководителей подразделения и сотрудников;

· анализ решений руководящих подразделений;

· интервьюирование руководителей и сотрудников

Методы выявления потребности в обучении

Метод

Пояснение

Оценка информации о работниках

Информация имеется в кадровой службе (стаж, опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.)

Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)

В ходе процедуры могут обнаружиться не только сильные, но и слабые места в работе сотрудника. К примеру, низкая оценка за профессиональные знания показывает, что имеется потребность в обучении. После этого можно определять его конкретную форму и содержание

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов

Анализируются планы организации и отдельных подразделений. Устанавливается необходимый уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала, позволяющий успешно реализовать планы

Наблюдение за работой персонала

Выявленное в результате наблюдения за работой несоответствие стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в соответствующем обучении

Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе

Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, браком, нарушениями техники безопасности, неоправданно большими потерями времени, то эта информация может быть использована как при подготовке программ обучения, и для обоснования заявок на обучение персонала тех или иных категорий

Сбор и анализ заявок

Анализируются заявки руководителей подразделений на обучение персонала

Предложения работников

Такие предложения можно получать путем опросов или анкетирования работников

Организация работы с кадровым резервом и планирование карьеры

В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры сотрудников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности персонала разных категорий в обучении

Самая простая ситуация - если в компании существует выстроенная система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля.

Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении сотрудников возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показывает практика, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество сотрудников.

Итак, потребность в обучении может быть запланированная (т. е. основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой тематике).

Вторым шагом является постановка целей обучения. Политика обучения является основой для организации обучения в компании. Реализация политики обучения (обучение инф.технологиям; проф.повышение квалификации; изуч.иностр.языка) осуществляется путем постановки и реализации конкретных целей обучения. Например, таких как:

· получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;

· поддержание профессионального уровня персонала;

· подготовка сотрудников к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;

· подготовка к продвижению по службе;

· знакомство сотрудников со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;

· поддержание позитивного отношения к работе;

· формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе

Также необходимо составить бюджет на обучение:

При выборе того или иного обучения существенную роль играет его стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации и от того, насколько велика потребность организации в этом обучении и этом работнике. При планировании годового бюджета на обучение, 80 % бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение; 20 % бюджетных средств выделяется на внеплановое обучение по производственной необходимости. В некоторых случаях стоимость обучения является критическим фактором, определяющим решение о проведении учебы. Чтобы не лишать себя и своих работников возможности своевременно получить знания, приходится искать альтернативные методы, формы, программы обучения, новые организации, предоставляющие образовательные и консалтинговые услуги. В таких случаях только внимательный анализ сложившейся ситуации позволяет найти правильный выход.


След. этап - проведение обучения.

Существуют разные виды обучения сотрудников. Например:

· самообразование сотрудников;

· долгосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами компании;

· краткосрочное обязательное образование сотрудников, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;

· краткосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами фирмы;

· наставничество.

Самообразование сотрудников включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение сотрудников, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение сотрудников, связанное с оперативными задачами компании - это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании, как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение - это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум - полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда. В этом случае повышается и мотивация сотрудника, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.


В настоящий момент все более четко проявляется тенденция увеличения количества организаций, которые привлекают штатных специалистов. В первую очередь это коснулось найма штатных бизнес - тренеров и специалистов по обучению. С позиции управленца это обусловлено след.факторами:

· стремление снизить затраты. Т.к. покупка условного «учебного дня» у специализированной компании стоит примерно от 1000 до 2000 евро, и это сумма сопоставима с размером месячной зарплаты штатного бизнес-тренера;

· стремление обеспечить более высокое качество, результативность и согласованность с др.процессами. Сторонний специалист, по сути, не несет фактической ответственности за то, что будет после выполнения им оговоренного заказа. Также на качество тренинговых услуг значимо влияет степень их адаптации. Штатные сотрудники в этом отношении выглядят предпочтительнее внешний наемников;

· стремление получить больший контроль над процессом, большие возможностей для руководства и направления деятельности. Например, при привлечении консультанта стороны точно определяют объем и требования к работам, что впоследствии может ограничивать компанию-заказчика в корректировках принятых решений. Штатный же работник вынужден реагировать на все пожелания руководства.

Но при найме штатного тренера не учитывают след.издержки:

· значительная часть рабочего времени (до 60%) уходит на подготовку учебных программ, на материально-техническое обеспечение процесса обучения: подготовка помещения, распечатка материалов;

· один штатный специалист в любом случае не может реализовать обучение всех категорий персонала по всем актуальным темам - все равно будет возникать необходимость привлечения сторонних организаций.

Однако, учет этих факторов недостаточен для принятия обоснованного решения по данному вопросу. Внутренние и внешние организационные консультанты и тренеры разнятся не только принадлежностью к компании, но и сферой своей деятельности, позицией к той или иной организации, для которой они выполняют работу.

Это обусловлено нематериальностью, можно сказать - абстрактностью продукта их труда (утрировано - продукт деятельности консультантов явл. советы, рекомендации, кот. могут вызвать изменения в организации, в поведении сотрудников).

Безусловным преимуществом привлечения специализированной компании явл. не только опыт работы ее тренеров, но и то, что они могут оперативно воспользоваться наработками любого др. сотрудника своей компании. Еще одним преимуществом может быть наличие типовых, детально проработанных решений применительно к конкретной ситуации (программ тренингов, внедрения технологий).

Также внешние консультанты могут быстрее и в более полном объеме получить нужную информацию и отчетность для анализа, нежели какой-либо штатный специалист, т.к. запрос идет непосредственно через руководителя компании. Очень значимым фактором является то, что внешние тренеры практически никак не связаны в своих действиях и решениях сложившейся практикой взаимоотношений в организации.

С психологической точки зрения, стороннему специалисту проще оценивать сложившиеся ситуацию непредвзято, рассматривать ее, учитывая лишь значимые факторы с точки зрения конечного результата.

Но у специализированной компании по сравнению с внутренними специалистами есть и недостатки:

· тренинговая компания при работе с заказчиком, как правило, ориентирована на получение позитивной оценки своей работы представителями заказчика непосредственно после выполнения работы, что далеко не всегда связано с получением реальных бизнес-результатов (когда люди увольняются после обучения);

· обучающая компания ответственна только за реализацию работ в ограниченной сфере в ограниченное время. Т.е. компания не может гарантировать определенные изменения в деятельности компании-заказчика после окончания обучения;

· процесс формулирования заказа и контроля его выполнения требует высокой квалификации и знания предметной области представителями заказчика. Если заказчик не знает, чего конкретно хочет, зачем ему это и как он будет это использовать, то у тренинговой компании фактически нет шансов сделать результативный проект.


Привлечение специализированных сторонних организаций целесообразно:

· для реализации краткосрочного и долгосрочного обучения топ-менеджеров и менеджеров среднего звена;

· для независимой оценки, результаты которой могут повлиять на положение вещей в организации (исследования типа тайный покупатель);

· для проведения время от времени обучения (мастер-классы,семинары) для разных категорий персонала по разным тематикам.


Найм штатного сотрудника оправдан:

· для разработки систем и реализации регулярного обучения (например, торгового персонала);

· для разработки внедрения систем, связанных более с HR- менеджментом, нежели с вопросами стратегического управления (например систем деловой оценки и аттестации);


Но в любом случае, успешность зависит от квалификации менеджмента компании-заказчика либо нанимающей штатного тренера.


Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Здесь можно выделить такие методы как: наставничество, ротация, производственный инструктаж, стажировка и другие методы.

Обучение вне рабочего места : чтение лекций, проведение деловых игр, проведение конференций и семинаров, тренинги, самообучение и другие методы.Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.

Традиционные методы обучения персонала

Лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео дисков, учебников, обучающих компьютерных программ.


Активные методы обучения персонала

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков.

В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства - в развитии.

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.


Таблица. Преимущества и недостатки различных методов обучения

Обучение на рабочем месте

Обучение вне рабочего места

Вряд ли точно соответствует потребностям организации

Доступность и частота обычно устновлены внешней организацией

Участники встречаются только с работниками єтой же организации

Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций

+/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы

+/- Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.

Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ

Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации.

Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.

Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена.

Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии

Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении.

Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации.

Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.

В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.

Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой.

Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы

Условные обозначения: + преимущества; - недостатки





Оценка эффективности учебных программ


Смысл оценки эффективности учебных программ, в которых принимают участие работники организации, состоит в том, чтобы определить, является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обучения работников получает организация. Основная причина, по которой организации стремятся оценивать эффективность учебных программ, – это необходимость выяснения того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.

Вторая причина, по которой оцениваются обучающие программы, – это необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.

Средний работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки эффективности учебных программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала.

Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала). Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Программы обучения следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат . Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения:

· Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

· Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

· Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

· Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения. (Например, стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным).

Оценить эффективность обучения можно также через какой-то срок после окончания обучения. (К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения).

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим «удовольствием», чтобы полагаться здесь на случай или везение. Эффективность обучения – это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.


Как контролировать эффективность обучения ? Этот вопрос всегда вызывает наибольшие трудности. Как ни странно, ответ связан с целями и задачами обучения. Оценивать эффективность необходимо по тем критериям, которые закладывались в цели и задачи обучения. Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения.

Вывод

Подводя итог рассмотрению такой важной для российских организаций проблемы, как обучение персонала, особое внимание хочется обратить на те важнейшие условия, учет которых будет способствовать повышению отдачи на каждый рубль, вложенный в обучение:

1. Эффективное обучение всех категорий персонала невозможно без деятельной поддержки высшего руководства;

2. Подготовка и проведение обучения персонала требует как можно более полного учета организационных условий, способных повлиять на его результаты, и определения путем повышения отдачи от обучения;

3. Чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут соотнесены с целями и задачами организации;

4. Высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае, если организация будет держать под постоянным контролем вопросы, связанные с эффективностью обучения своих сотрудников.


Список использованной литературы:

1. Пархоменко С.. Внешний или внутренний // Управление персоналом №4, 2008

2. Шипилова О.А. На пути к совершенству: планирование обучения // Справочник по Управлению персоналом №11, 2008;

3. Вирковская А.В. Система обучения как конкурентное преимущество компании // Справочник по Управлению персоналом №10, 2008


Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Похожие статьи
Посадка и уход за иргой в открытом грунте Что любит иргаПосадка и уход за иргой в открытом грунте Что любит ирга Что такое ЕГЭ и как его нужно сдавать?Что такое ЕГЭ и как его нужно сдавать? Как создать базовый гардероб для девочки-подростка?Как создать базовый гардероб для девочки-подростка? Строение клеточной мембраныСтроение клеточной мембраны