В систему работы с кадрами в офисе входят следующие элементы:
Кадровая политика (четкое определение целей работы с кадрами
управления на данном отрезке времени и в перспективе);
Требования к хозяйственным кадрам;
Формирование штатно-должностной структуры кадров;
Развитие кадров (подготовка, учеба, повышение квалификации);
Подбор кадров и формирование управленческой команды (сюда вхо-
дят набор, резерв, выдвижение, ротация, расстановка, уход);
Система оценки (аттестация) кадров.
Подбор кадров
Основная цель отбора кадров – набрать работников с высокой культурой
работы – может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми,
контролирующими интересы компании.
Выделяется следующая структура квалификации управленческого работ-
ника: общая культура, уровень специальной подготовки, навыки и умение, опыт.
Довольно распространенной проблемой многих российских офисов является неоправданно высокое число секретарей, помощников, охранников и т. п.,
что способствовало появлению (с 2000-х гг.) такого публицистического клише,
как «офисный планктон», который используется в основном для обозначения
офисных служащих, являющихся «кадровым балластом».
Чаще всего под этот нелестный неологизм подпадают мелкие служащие, т. е. офисные работники низшего звена, которые не имеют подчиненных и никем не руководят, а также лишний обслуживающий персонал, но иногда к планктону» причисляют менеджеров и среднего звена.
Общей их чертой является безразличие к своей работе, отсутствие заинтересованности в результатах своего труда (чему способствует и характер офисной деятельности, нередко не имеющей выраженных количественных показателей, и трудность контроля), что не мешает их обычно завышенным запросам.
«Офисный планктон» нередко тратит рабочее время на непроизводственные нужды: личные телефонные разговоры и общение в Интернете, не имеющее служебного значения, компьютерные игры, бесконечные чаепития и т. п.
Для того чтобы не плодить «офисный планктон», каждое подразделение
офиса должно иметь оптимальную и равномерную загрузку всех работников и
устранять ненужные функции.
Для этого существует несколько приемов определения потребности в со-
трудниках:
1) субъективный качественный метод – применяется в том случае, ко-
гда руководители подразделений офиса хорошо знают свое дело, четко пред-
ставляют, сколько людей им необходимо, и умеют создать условия высокой
мотивированности работы для своих сотрудников;
2) Количественное определение необходимого уровня комплектации
штатов:
. анализ нагрузки . С учетом прогноза количества типовых операций на
год и суммарного затрачиваемого времени определяется число работ-
ников для выполнения этой операции. Данный анализ широко приме-
няется для определения штата в бухгалтерии, ДОУ, для чего суще-
ствуют специальные формулы;
. анализ соотношений . Руководитель отдела определяет соотношения
(между числом клиентов и количеством персонала, обслуживающего
клиентуру и т. д.), просчитывает их за последние, скажем, три года и
делает соответствующий прогноз (с учетом возможных технических и
методических изменений) относительно своей потребности в кадрах;
Моделирование.
Этот метод удобен для расчетов числа специалистов на основе работающих аналогов.
При открытии нового филиала следует на основе работающих филиалов смоделировать работу новых структур (с учетом изменений и новых условий).
Решение задачи оптимального набора сотрудников состоит в определе
нии нагрузки каждого сотрудника, чтобы при разграничении функций, прав и
ответственности офисных сотрудников не возникли следующие неприятные си-
. дублирование , когда в ходе распределения обязанностей между сотрудниками появляются две или несколько должностей, претендующих на одну и ту же функцию;
. вакуу м, который появляется, когда какая-то функция не закреплена за
сотрудниками;
. незагруженность , которая означает, что среди сотрудников оказались
такие, в которых нет необходимости.
Заключительный этап распределения функций между сотрудниками –
установление ответственности. Она бывает материальной, моральной и адми-
нистративной (от дисциплинарной до уголовной).
Само понятие «подбор кадров» – изучение пригодности кандидатов и вы-
бор среди них работника для назначения на ту или иную должность.
Среди назначений есть три разновидности:
1) набор – назначение, связанное с вовлечением в сферу управления со-
трудников, ранее в ней не работавших;
2) выдвижение – назначение сотрудника, уже работающего в системе
управления, на новый, более высокий пост;
3) ротация – назначение, при котором либо название остается прежним,
а меняется место работы, либо изменяется должность, но уровень поста
остается прежним (например, при переводе из головного офиса в филиал). Ротация – это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения,
происходящего по вертикали.
При подборе кадров используются и такие понятия, как:
Резерв, который является основным «питомником» для выдвижения и
Расстановка кадров, которая заключается в уточнении обязанностей
сотрудников по участкам без изменения должности, являясь, по суще-
ству, продолжением подбора кадров;
Уход – обязательный компонент подбора кадров, он создает вакансию,
т. е. является завершением данного цикла подбора кадров и началом
Конечный результат работы по организации приема новых сотрудников
определяется следующими параметрами:
Анализом текучести кадров, в том числе по вновь принятым сотрудникам;
Степенью внутренней мобильности кадров;
Качеством заполнения вакансий;
Эффективностью вновь принятых сотрудников;
Составлением прогнозов ухода сотрудников и сроков реального приема.
Оценка кадров
Оценка и аттестация – важная часть работы с персоналом. Как известно, в
основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные
способы измерения, сравнения. При управлении персоналом обратная связь ре-
ализуется через аттестацию (индивидуальную оценку) кадров, т. е. определение
количественной и качественной меры соответствия работников занимаемой
должности, возможности передвижения на другую работу, должность. Как пра-
вило, для сотрудников применяется термин «оценка», для руководителей – ат-
тестация соответствия занимаемой должности.
Методы оценки сотрудников офиса
Традиционные методы
. метод стандартных оценок (руководитель оценивает отдельные ас-
пекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стан-
дартной шкале). Данный метод характеризуется простотой, малыми
издержками, но имеет существенные недостатки – субъективизм
оценки руководителя, трудность учета индивидуальных особенностей
сотрудника;
. сравнительные методы , позволяющие руководителю сравнивать од-
ного сотрудника своего подразделения с другим, т. е. идет некое ран-
жирование сотрудников по их отношению к делу;
. метод оценки по решающей ситуации.
Нетрадиционные методы оценки персонала
Метод «360° аттестации», при котором сотрудники оцениваются
своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными;
Метод оценки потенциала (возможностей) сотрудника;
Метод управления по задачам. Он заключается в совместном (сотруд-
ник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на
определенный аттестационный период (квартал, полугодие, год), по-
сле истечения которого определяется степень выполнения каждой за-
дачи и всего плана в целом. Ограниченностью метода является оценка
только ключевых задач, что мешает полной объективности оценки.
Методы оценки руководящего состава
Аттестация – оценка с помощью аттестационной комиссии:
Метод «360° аттестации» – оценка руководителя со всех сторон – и
коллегами, и подчиненными, и высшим руководством, и даже клиен-
Тестирование;
Ассесмент-центр (от англ. assessment-centre) – комплексный метод
оценки персонала, состоящий из групповых и индивидуальных дело-
вых игр, упражнений, бихевиорального (поведенческого) интервью,
письменного интеллектуального тестирования.
Ка́дровая поли́тика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.
Этап 1. Нормирование . Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование . Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
14. Планирование кадров: цели и основные работы.
Кадровое планирование -это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.
Основная задача планирования персонала - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.
Кадровое планирование в организации преследует следующие цели:
· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
· быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Задачи кадрового планирования:
· анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;
· разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
· организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
· проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
· содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
· оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;
· улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Классификация видов работы с точки зрения кадрового планирования
Сразу отметим, что ниже рассматривается только классификация работ исполнителей, хотя для менеджеров низового звена, непосредственно руководящих исполнителями, приводимая классификация также не лишена смысла.
Итак, в целях кадрового планирования работу можно подразделить на четыре типа:
1. Работа, состоящая из повторяющихся операций, продолжительность которых определяется характеристиками используемого оборудования или иными объективными нормативами.
2. Работа, состоящая из повторяющихся операций, продолжительность и количество которых в течение рабочего периода определяется установленными в организации нормативами, а результат может зависеть от разнообразных внешних и внутренних факторов.
3. Работа, имеющая измеримый объём, который случайным образом меняется от одного рабочего периода к другому под влиянием внутриорганизационных или внешних факторов.
4. Творческая работа, объём и сложность которой крайне трудно измерить, а конечный результат может быть оценён только квалифицированными экспертами.
15. Подбор и расстановка кадров: цели и основные работы
– одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника с качествами, требуемыми данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала – это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям и рабочим местам согласно принятой в организации системе разделения и кооперации труда; по способностям, психофизиологическим и деловым качествам работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.
Цели подбора и расстановки персонала – формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений, создание условий для профессионального роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала – принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.
Повышению эффективности использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения – изменения мест работников в системе разделения труда, смены места приложения труда в рамках организации. Внутриорганизационную ротацию работников следует сочетать со стабильностью рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при модернизации основных фондов и росте требований к качеству продукции.
Среди основных путей совершенствования процесса управления персоналом , связанных с организацией труда, наиболее значимыми являются следующие:
- эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности и т. п.;
- необходимость соблюдения безопасности производственных процессов;
- обеспечение нормальных условий жизнедеятельности – здоровых условий труда, более продолжительного режима отдыха, рациональных режимов питания, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.
Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного и тестового методов, а также специальной аппаратуры. Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за сотрудником в процессе труда, включая эргономические измерения, хронометраж, построение социометрических матриц, анализ информации и т. д. Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив.
16. Шкала идеального кандидата: назначение и структура
Страница 14 из 19
Практика работы с кадрами
Это направление деятельности менеджера по управлению персоналом нацелено на решение одной из главных задач управления предприятием -формирование устойчивого трудового коллектива и предоставление каждому поступающему такого вида профессиональной деятельности, который больше всего соответствует психическому складу личности, призванию как совокупности нужных профессиональных способностей и желания работать по данной профессии.
Решение конкретных задач профориентации, подбора и подготовки кадров имеет большое социально-экономическое значение. Во-первых, это способствует обеспечению предприятия кадрами, которые могли бы наиболее эффективно выполнять порученные им задания, а также снижению текучести кадров, сокращению сроков обучения и т.п. Во-вторых, в работе менеджера проявляется и большой социально-психологический эффект, который заключается в создании условий для всестороннего развития личности работников.
В сфере кадровых вопросов перед менеджерами открывается широкое поле профконсультационной деятельности. Консультирование людей, которые обращаются на предприятие, чтобы найти устраивающую их работу, является одним из видов профориентационной деятельности. Менеджер-консультант, исходя из имеющихся у него данных (сведения о профессиональном составе работников данного предприятия, о квалификационных требованиях по отдельным профессиям, о возможностях совершенствования и повышения квалификации на предприятии), определяет совместно с поступающим его профессиональную перспективу. При этом учитываются психологические свойства поступающего (способности, интересы, черты характера и т.п.), его личные особенности, которые выявляются, например, в беседе.
Для изучения способностей, интересов, ценностных ориентаций и других параметров личности используются различные психодиагностические средства. К числу таких средств можно отнести психологические тесты профессиональных интересов, потенциальных способностей, различные приемы исследования личности. Эти средства приобретают все большее значение не только в научно-исследовательской, но и в профконсультационной деятельности менеджера по управлению персоналом. Исследования показывают, что лица, получившие профессиональную специализацию с учетом их психологических характеристик, испытывают большее удовлетворение от своего труда. Это самым благоприятным образом сказывается на показателях работы всего предприятия - увеличивает производительность труда, повышает трудовую дисциплину и т.д. И наоборот, несоответствие человека той или иной должности приводит к неудовлетворенности работой, удлиняет сроки обучения, увеличивает вероятность несчастных случаев.
Подбор кадров начинается с изучения списка профессий, используемых на данном предприятии. Результаты такого изучения оформляются в виде профессиограмм - описания социально-экономических, производственно-технических, санитарно-гигиенических, психологических и других характеристик профессии. Частью профессиограммы является психограмма - характеристика психологических требований данной профессии. Например, профессия разметчика предъявляет особые требования к работнику в отношении глазомера, внимания, операционной памяти, пространственных представлений, творческого воображения. Психограмма может использоваться в целях совершенствования процесса производственного обучения, в этом случае она помогает определить те профессиональные свойства, которые поддаются развитию в процессе обучения. К таким свойствам относятся в основном психомоторные свойства и пространственно-временная координация трудовых действий.
Подбор кадров предполагает оценку свойств поступающих на работу с точки зрения успешного выполнения данного вида деятельности. Для этого используются различные методы интервьюирования и психологические тесты. На основе сопоставления полученных и обработанных данных с требованиями профессии делается заключение о степени профессиональной пригодности того или иного кандидата. При этом учитывается возможность компенсации некоторых недостаточно развитых качеств за счет более высокого развития других качеств.
В организациях, где людей оценивают достаточно объективно, часто один работник может отбираться из сотен претендентов. Например, в американских компаниях применяют четыре главных фактора отбора и продвижения работников: высокая квалификация, способность к обучению, опыт общения и готовность к сотрудничеству.
Для подавляющего большинства профессий нет таких психологических свойств личности, которые противоречат требованиям этих профессий. Однако, как отмечает известный отечественный психолог К.М.Гуревич, никто не начинает профессиональную деятельность со сложившимся и во всем готовым психофизиологическим аппаратом, отвечающим всем профессиональным требованиям. Формирование этого аппарата - сложный процесс, зависящий от стремления человека овладеть профессиональным мастерством, и ближайшее социальное окружение имеет при этом огромное значение. Поэтому важно, чтобы в работе по организации подготовки кадров и повышения их профессионального мастерства менеджер принимал самое деятельное участие, так как он может сыграть большую роль в создании положительной профессиональной мотивации, в рационализации трудовой деятельности путем выявления наиболее трудных приемов работы и специальной тренировки.
Психологические вопросы профессионального обучения актуальны на современном этапе по той причине, что по большому числу видов производства каждые 10 лет происходит частичное или пoлнoe обновление технико-технологической базы, ведущее к существенным измениениям в содержании и характере труда, а следовательно, и к изменениям в требуемых профессиональ-ных знаниях и умениях. В этом плане одной из задач менеджеров по управлению персоналом является участие в организации самого процесса профессиональной подготовки. Рациональная организация производственного обучения требует прежде всего обоснованного решения, чему обучать, в какой последовательности и как. Это решение основывается на данных профессиограмм, с помощью которых можно разработать для каждой профессии научно обоснованные программы и методы обучения, обеспечить индивидуальный подход к обучающимся, с тем чтобы способствовать формированию оптимального индивидуального стиля трудовой деятельности.
Одной из главных задач менеджера как специалиста в области решения кадровых вопросов является работа, связанная с повышением устойчивости трудового коллектива. Эта работа в значительной степени сводится к сохранению и развитию социально-производственного потенциала предприятия в условиях динамичности кадрового состава. В качестве важнейшей проблемы выступает при этом регулирование процесса адаптации работников на предприятии.
Промышленная адаптация - это постепенное вхождение нового работника в конкретные условия профессионального труда. Социальная адаптация -приспособление к совокупности новых ролей и связей с окружающей социальной средой, вследствие чего достигается определенное соответствие индивидуальных потребностей организационным требованиям. Менеджер по управлению персоналом должен содействовать процессу адаптации не только в профессиональной деятельности, при подборе и подготовке кадров. Важно, чтобы он держал под своим постоянным контролем тех, кто приступил к работе на предприятии, и способствовал преодолению ими возникающих трудностей.
В компетенции менеджера по управлению персоналом лежит создание определенной системы информационного обеспечения адаптационных воздействий, без которой процесс адаптации не является управляемым. К средствам и способам информационного обеспечения контроля адаптации можно отнести периодические беседы с адаптантом на рабочем месте, беседы с руководителями различных уровней, комплексные исследования степени удовлетворенности трудом, анализ объективных данных о производственной деятельности работника и т.д. Полученная информация входит в систему организационного обеспечения процесса адаптации на предприятии. Такая система может базироваться, например, на стандартах предприятия, которые определяют основные процедуры воздействия разных звеньев управления на адаптанта. Интегрированная система информационного и организационного обеспечения контроля адаптации позволяет не только управлять указанным процессом, определять пути профессионального роста, но и осуществлять эффективные профилактические меры для устранения причин текучести кадров на предприятии.
Кадры управления - это та часть работников, которая выполняет какие-либо функции в системе управления организацией. Это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие за счет профессиональных знаний необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала.
Сегодня роль кадров управления существенно возрастает. Обостряющаяся конкуренция и необходимость быстрого освоения нововведений увеличивают число вариантов хозяйственных решений и усложняют проблему выбора и путей реализации. Длительность хозяйственных процессов, отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание значения неэкономических аспектов управления (социальные факторы, проблема охраны окружающей среды и т. д.) усиливают ответственность управленческих кадров за качество, обоснованность и эффективность решений.
Вместе с тем расширяются возможности кадров управления. Новые методы хозяйствования, информационные технологии позволяют им эффективно решать проблемы.
Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по его совершенствованию должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики. Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития организации.
Категории кадров и система работы сними. По мере разделения труда в сфере управления и его специализации происходит относительное обособление видов управленческой деятельности. В соответствии со структурой организации выделяют работников тех или иных органов и подразделений.
В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персонал.
Руководители решают вопросы развития производства и деятельности аппарата управления, принимают и организуют реализацию решений.
Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации.
Вспомогательный (технический) персонал осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.
Элементы системы работы с кадрами. Первый элемент - формирование штатной структуры, определяемой структурой управления. Штатная структура - это система должностей, управленческих профессий и штатное расписание.
Другой элемент системы работы с кадрами - их подбор. В состав этого блока входят: набор работников, их выдвижение, ротация, резерв, расстановка и уход. Важнейшее звено подбора кадров - формирование управленческого коллектива.
Еще один важный элемент - оценка работников. Она пронизывает всю систему работы с кадрами - набор, учебу, мотивацию деятельности.
Кадровая система - динамичная, развивающаяся область. В управлении кадрами в общем виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми ресурсами.
Говоря о системе работы с кадрами, необходимо учитывать специфику деятельности в государственном и негосударственном (акционерные, частные, общественные организации) секторах. Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована, в негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами, господствуют эмпиризм и случайность. В некоторых негосударственных системах применяют те же положения, что и в государственных, однако стандарты государственного управления зачастую не учитывают особенности негосударственных организаций и не реализуют всех их преимуществ.
Подбор кадров - это прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Существуют три основных вида назначения: набор, выдвижение, ротация.
Набор - это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений по полу, национальности, расовым признакам. В то же время набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно где-то уже работал. Сейчас при наборе большое внимание уделяют наличию специальной подготовки. При наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.
Выдвижение - назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеют назначение на руководящие посты, переход из категории специалистов в категорию руководителей.
Ротация - это назначение, при котором либо название должности остается прежним, но меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, которое происходит по вертикали.
Выдвижение и ротация - перемещения работников внутри системы управления. Предшествует им пребывание работника в резерве.
Резерв -один из участков подбора кадров. Конечно, иногда приходится привлекать работников со стороны, но все же именно резерв должен стать основным источником для выдвижения и ротации.
Работник может не только приходить в систему управления, но и уходить из нее. Уход - обязательный компонент работы с кадрами, даже если он связан с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, то есть завершает цикл подбора кадров и вызывает начало нового.
Подбор, как и другие звенья работы с кадрами, требует планового подхода. Планирование - заключительный блок кадрового подбора. В системе планирования должны реализовываться принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты.
Принципы набора кадров следующие.
Принцип ситуации: необходимо учитывать не только соответствие кандидата должности, но и конкретную ситуацию.
Принцип сочетания работников из своей организации и со стороны. «Свои» работники знают организацию, привыкли к ней, в том числе и к ее недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в системе неформальных связей, но приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Только сочетание тех и других определяет успех дела. Если надо круто изменить ситуацию или если возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора кадров - свои работники, воспитанные в резерве.
Принцип сочетания «старых» и «молодых» кадров: первые - носители опыта, традиций, обеспечивают преемственность и устойчивость руководства; молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого коллектива.
Принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильности. Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он очень значителен. Она ориентирует работника на устойчивые, перспективные результаты, уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, в ряде случаев рождает самоуспокоенность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руководитель при появлении проблем начинает добывать новые штатные единицы, чтобы привлечь специалистов. Мобильность - это планомерно организованное движение кадров, включающее и выдвижение, и ротацию.
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс - служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Совмещение профессий - если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками организации.
Ротация - весьма эффективна для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
повышение (или понижение) в должности с расширением (или сужением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты; такого типа ротация, как правило, приводит к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождается должностным ростом работников организации.
К внешним источникам подбора персонала относится неопределенное число людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.
Система оценки кадров - это оценка итогов их работы. В силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто, поэтому оценивают труд данного работника и его личные качества.
На практике существует два основных подхода к оценке кадров. Первый состоит в контроле за деятельностью работника, результатом которого становится поощрение, наказание или продвижение по службе. При втором подходе делают акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.
В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, которые заслушивают отчет и выносят «приговор». Во втором случае работу оценивает непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советник, пытающийся вместе с подчиненным найти ошибки, пути их преодоления и решения задач.
Успех аттестации предопределяется объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, ясностью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются совместно руководителем и подчиненными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.
Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем последние выражаются как в реальных величинах, так и в условных (баллах). К показателям предъявляются требования полноты и достоверности индивидуальности, сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.
Один из важнейших вопросов при деловой оценке персонала- выбор метода, с помощью которого оцениваются те или иные показатели.
Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей. Качество данного метода повышается при конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности), что уменьшает возможность искажения оценок.
Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). При аналитической оценке по каждому показателю составляют ранжированный ряд, например, по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 и т. д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Метод обладает рядом недостатков: не нормирована шкала ранжирования, высока субъективность оценки, невозможно достоверное заключение о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной.
Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Он отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги среди различных сотрудников.
Результаты оценки - либо присвоение определенной квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.
