Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы. Модель "закрытой" организации Модели управления организацией как открытой системой

Модель организации определяет структуру и механизмы координации деятельности организации (табл. 1).
Таблица 1

Основными элементами организационной модели являются: I) система работ; 2) рабочие группы; 3) процессы (определяют отношения управления и коммуникационные связи), связанные с ними. То есть модель организации представляет собой супер- п руктуру, в рамках которой протекает деятельность организации.
Продолжение таблицы 1
Основные модели теории организации

Помимо основных моделей наука теория организации выделяет ряд моделей (рис. 11).
Процессная модель - тектология А. Богданова (Малиновского), который заложил основы российской теории организации. Он исследовал объективные законы создания и развития организации. Основная идея тектологии: тождественность природных и общественных явлений с организационной точки зрения. Пути стихийно-организованного творчества природы и методы сознательно-организационной работы человека должны подлежать научному обобщению. А. Богданов писал, что человек в своей организационной деятельности является только учеником и подражателем великого общего организатора - природы, поэтому методы человеческие не могут выйти за пределы методов природы и представляют по отношению к ним только частные случаи.
А. Богданов полагал, что от способа сочетания любых элементов системы зависит положительное или отрицательное их функционирование. В случае, когда целое оказывается больше суммы составляющих его частей можно говорить об организованности в системе, когда меньше - о дезорганизованности. Причем и то и другое очень важно для организации, так как дает информацию о силе соединения. Если группы разрушительно сталкиваются, дезорганизуя друг друга, то это от того, что каждый пытается сделать мир под себя, не достигнуто их единство, это борьба организационных форм.
Богданов вводит три типа систем: организованные, дезорганизованные и нейтральные. Организация, по Богданову, есть поток составляющих ее независимых процессов производства, связанных циклами развития и деградации. Развивая понятие системности, Богданов рассматривал организацию как целое, которое больше своих частей. Действительное сохранение форм возможно только путем прогрессивного развития, без него сохранение сводится к разрушению. Развитие организации как процесс сохранения возможно с учетом двух сторон: внешней »роды, связанной с мировым потоком событий, и внутренней среды, состоящей из активных субъектов. Богданов первым представил организацию как процесс постоянных преобразований, связанных с непрерывной сменой состояния равновесия, которая эволюционирует вместе с внешней средой.
Р. Моклер пришел к выводу, что в лучшем случае можно разработать условные, ситуационные принципы, которые могут быть полезны в определенных, конкретных деловых ситуациях.
Дж. Вудворд одна из первых исследовала (более 100 компаний с численностью более 100 чел.) влияние технологий на организационные процессы. Охват контролем при массовом производстве 41-50 человек (так как отсутствует необходимость постоянного контроля), при штучном производстве 21-30 человек (каждый исполнитель сам несет ответственность, облегчая задачи менеджера), при непрерывном 11-20 человек (так как цена ошибки значительно выше). Вывод: крупная организация может включать подразделения, функционирующие на иных организационных принципах, чем вся организация в целом.
Д. Макгрегор - необходимость сближения целей организации и целей индивида: при достижении организацией целей необходимо позволять членам организации реализовывать свои цели (Теории X и У).
К. Арджирис определил необходимые тенденции развития человека в организации: от пассивности к активности, от зависимости к независимости, от немедленного удовлетворения потребности к отсроченному, от способности выполнять конкретные операции к способности выполнять абстрактные, от нескольких способностей к их многообразию.
Модель человеческих отношений (Э. Мэйо: организация-община) - главный регулятор функционирования - принятые в организации нормы поведения. Первым сделал вывод, что на производительность труда оказывают влияние не материальные, а психологические факторы. Назревающий конфликт между организацией и личностью можно разрешить путем удовлетворения социальных потребностей работника.

Теория организационного потенциала предложена в Гgt; /О х годах Игорем Ансоффом. Он выделил структурный (оспинам на внутреннем устройстве фирмы, разделении функций рационализации деятельности, распространен до II Мировой иоппы) и динамический (на анализе взаимодействия с внешней средой - после II Мировой войны) подходы к формированию организационных структур.
При увеличении производительности труда внутри органи- шцни ослабевает конкурентная реакция, следовательно, необходимо соединить оба подхода. И. Ансофф назвал три главные стратегии в поведении современных организаций: стремление к кономичности использования ресурсов, обеспечение конкурен- тснособности предприятия и политика в области нововведений. П шенение стратегии организации ведет к изменениям ее внутреннего потенциала, который определяется внешними условиями. Для успешного изменения организационного потенциала нужны благоприятный климат и квалифицированные руководители.
П. Дракер моделировал организационные процессы, изучал их сочетания, пытаясь внести системность в научную разработку проблем.
Ситуационная модель (возникла в начале 60-х годов) основывается на практическом опыте работы в компаниях: определяли, как будет действовать компания в той или иной ситуации.
Интеракционистская - Ч. Бернард: организация рассматривается как система длительных взаимодействий между ее членами, которые вносят в организацию свои собственные ожидания и ценности.
Социотехническая модель (А. Райс, Э. Трист) основана на зависимости внутригрупповых связей от технологии производства.
Конфликтная модель (Р. Холл): организация имеет множество противоречивых целей и действует в условиях противоречивых интересов различных членов организации или ее групп

Парадигма как система форм меняющейся конструкции применима к формам существования организаций следующим образом. Составим классификацию (модель состава) организаций в зависимости от форм управления ими.

Закрытая модель характеризуется единоначалием в управлении организации. Каналы информации в данной модели (графически она изображена на рис. 14.4) расположены строго вертикально, а информация по ним поступает преимущественно сверху вниз, поэтому в данной модели борьба за информацию равносильна борьбе за власть.

Инициатива в закрытой модели не поощряется, вся ответственность лежит на руководителе. Модель хорошо работает, когда удается

Рис. 14.4.

построить иерархию для осуществления процесса в виде конвейера, поэтому деятельность работников должна быть как можно полнее регламентирована в виде положений, инструкций, стандартов и т.д. Слабость ее состоит в том, что при значительном изменении внешней среды модель может разрушиться, как, например, разрушились предприятия российского ВПК при проведении экономических реформ в стране.

Рассмотренная модель структуры характерна в целом для организаций, работающих в системе с плановой экономикой.

Тип руководителя, характерный для реализации закрытой парадигмы, соответствует типу личности SJ. Руководители этого типа ориентированы на стабильность и порядок; стремятся устанавливать официальные взаимоотношения с персоналом; ценят в подчиненных трудолюбие, исполнительность и дисциплину; склонны скорее критиковать подчиненных за ошибки, чем вознаграждать за заслуги.

Модель случайного управления типична для НИИ и КБ, в которых функционируют временные творческие коллективы работников. Такая модель (рис. 14.5) предполагает наличие высокого динамического потенциала организации, в которой работают творцы и экспериментаторы. В такой организации слабо выражена иерархия управления, поэтому руководителю сложно управлять ею.

Рис. 14.5.

Тип руководителя, характерный для реализации случайной модели управления, соответствует типу личности БР. Руководители этого типа ориентированы на действия по решению реально возникающих проблем; обладают талантом ведения переговоров, особенно в кризисных ситуациях; гибки и терпимы к подчиненным, с которыми стремятся установить отношения сотрудничества; много внимания уделяют своевременному выявлению и устранению неполадок в работе организации.

Примером открытой модели управления может быть Британский парламент, в котором все равны в правах и ответственности и где каждый парламентарий может высказать свое мнение по обсуждаемым вопросам. В данном случае важна позиция партнерства и работа командой. В организациях подобного рода (графическая модель на рис. 14.6) в управленческой команде (гласно или негласно) расписываются роли членов команды: председатель, навигатор (определяющий курс), генератор идей, оценщик, работник-исполнитель, снабженец, миротворец и финалист.

Задача председателя в работе такой команды - выслушать все точки зрения, на что тратится много времени. Председатель может выступать как модератор обсуждения (активно участвовать в процессе) или фасилитатор (организовывать процесс, облегчать участие каждого члена команды в выработке решений без своего активного участия).

Тип руководителя, характерный для реализации открытой парадигмы, соответствует типу личности ТУ/ 7 . Руководители этого типа ориентированы на людей и стремятся учитывать социальные последствия управленческих решений; обладают талантом убеждать и вдохновлять подчиненных; склонны принимать решения, основываясь на личных симпатиях и антипатиях; но, в то же время, склонны закрывать глаза на проблемы, в надежде, что все уладится само собой.

Организационная модель типа идея характерна для синхронных организаций, в которых работники, увлеченные какой-либо идеей, как металл за магнитом, фанатически двигаются в одном направлении. Идея, обсужденная и принятая членами организации, задает направление движению, но в случае проявления изменений, порочащих идею, организация распадается. Графическая модель организации приведена на рис. 14.7.

Руководитель подобной организации должен иметь черты харизматической личности. Тип руководителя, характерный для реализации модели управления типа «идея», соответствует типу личности N1. Руководители этого типа ориентированы на открывающиеся стратегические возможности и обладают талантом системного мышления; проявляют энтузиазм к идеям подчиненных; с воодушевлением принимаются за новые проекты, но чаще всего не доводят их до конца.

В процессе жизненного цикла организация может соответствовать всем четырем рассмотренным парадигмам.

Анализируя причины «долгожительства» организаций, исследователи 1 пришли к выводу, что все эти компании похожи друг на друга и имеют четыре общие черты:

• чувствительность к окружению (способность компании учиться и приспосабливаться);
• сплоченность и идентичность (неотъемлемая способность компании создавать общность и собственную индивидуальность);
• толерантность и децентрализацию (способность компании строить конструктивные отношения с другими единицами как внутри, так и вне ее и склонность к экспериментированию);
• консервативность в вопросах финансирования как способность компании эффективно финансировать свои собственные рост и развитие путем сохранения части ресурсов, обеспечивающих гибкость.

Такие организации в первую очередь ориентированы на реализацию своего потенциала для продолжения и сохранение себя как «продолжающее жить сообщество» и лишь во вторую очередь - на капитализацию денег, вложенных в бизнес его собственниками.

Руководитель такой «живой» организации должен дать людям возможность расти внутри самой организации и ставить обязательства перед людьми выше заботы о капитале. В таких организациях уважение к новшествам ценится выше преданности утвержденной политике, непрерывное обучение - выше привычных методик, а сохранение сообщества организации - выше других задач.

Гнус Ари де. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.

Проводя аналогию с сообществами животных, ученые выделяют три условия, необходимые для обучения видов (в нашем случае - сообществ организации):

• представители вида должны обладать способностью двигаться и использовать ее, нужно сбиваться в стаи и перемещаться, а не сидеть в одиночку на изолированных территориях;
• некоторые представители вида должны обладать способностью создавать новые навыки и модели поведения;
• внутри вида необходима возможность общения для передачи навыка от одного представителя всему сообществу.

Именно поэтому «живые» организации успешно существуют и адаптируются в мире, который они не в состоянии контролировать. Рассмотрим подробнее этапы организационного развития.

Существуют модели организаций закрытого и открытого типов. К модели закрытого типа относятся организации, выступающие как механистические конструкции, и организации, являющиеся коллективами, построенными на разделении труда. К модели открытого типа относятся организации со сложной иерархической структурой и организации, выступающие в качестве общественных организаций.

Для организаций закрытого типа характерна ориентация на управление внутренними факторами, и поэтому здесь используются преимущественно административные методы в рамках концепции управления производством (человек - "винтик в механизме"):

· В организациях механистического типа все возникающие проблемы решаются за счет интересов организации. Выделяют два типа подобных организаций - бюрократическая, где преобладает управление производством, и демократическая, где на первом месте стоит управление персоналом.

· В организациях, построенных на разделении труда, действует механизм поощрительных мероприятий и управления персоналом. Вертикальное разделение труда - права и обязанности, а также уровень ответственности нижестоящего перед вышестоящим за определенный результат труда. Горизонтальное разделение труда подразумевает координацию. Здесь фиксируются трудовые функции, подразумевающие объем компетенции (закрепление руководителя).

Организации открытого типа:

· Организации со сложной иерархической системой построены на принципах управления по целям. Подчинение в таких организациях осуществляется не только с точки зрения определенной зависимости одного элемента от другого, но и с точки зрения отношения к координации действий. Иерархия - вертикаль власти. Мы видим ее, как правило, трех уровневой:

Top-менеджмент,

middle-менеджмент

low-менеджмент.

Главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимости элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. Ключевые факторы успеха организации находятся в двух сферах: во внешней (из которой она получает все виды ресурсов) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги). В данной модели главным направлением менеджеров становится стратегическое управление. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий. В центре внимания при оценке эффективности оказываются ресурсы, получаемые из окружающей среды.

· В организациях, построенных по принципу общественных организаций, основными методами являются управление проектами и социопартнерство. Данная модель представляет предприятия как общественные объединения, в деятельности которых заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ. Взаимосвязь предприятий проявляется в том, что они для производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых также удовлетворяются продукцией других предприятий. Цели предприятия трактуются с позиций удовлетворения запросов, связанных с ними групп.

Подход означает принятие стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять другие. Это приводит к необходимости соблюдения баланса между такими разными по значению целями, как объем продаж, прибыль, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды. Главными функциями менеджмента становятся: достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации. Определение эффективности базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации.

Существуют модели организаций закрытого и открытого типов. К модели закрытого типа относятся организации, выступающие как механистические конструкции, и организации, являющиеся коллективами, построенными на разделении труда. К модели открытого типа относятся организации со сложной иерархической структурой и организации, выступающие в качестве общественных организаций.

Для организаций закрытого типа характерна ориентация на управление внутренними факторами, и поэтому здесь используются преимущественно административные методы в рамках концепции управления производством (человек - "винтик в механизме"):

• · В организациях механистического типа все возникающие проблемы решаются за счет интересов организации. Выделяют два типа подобных организаций - бюрократическая, где преобладает управление производством, и демократическая, где на первом месте стоит управление персоналом.
• · В организациях, построенных на разделении труда, действует механизм поощрительных мероприятий и управления персоналом. Вертикальное разделение труда - права и обязанности, а также уровень ответственности нижестоящего перед вышестоящим за определенный результат труда. Горизонтальное разделение труда подразумевает координацию. Здесь фиксируются трудовые функции, подразумевающие объем компетенции (закрепление руководителя).

Организации открытого типа:

• · Организации со сложной иерархической системой построены на принципах управления по целям. Подчинение в таких организациях осуществляется не только с точки зрения определенной зависимости одного элемента от другого, но и с точки зрения отношения к координации действий. Иерархия - вертикаль власти. Мы видим ее, как правило, трех уровневой - top-менеджмент, middle-менеджмент и low-менеджмент. Главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимости элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. Ключевые факторы успеха организации находятся в двух сферах: во внешней (из которой она получает все виды ресурсов) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги). В данной модели главным направлением менеджеров становится стратегическое управление. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий. В центре внимания при оценке эффективности оказываются ресурсы, получаемые из окружающей среды.
• · В организациях, построенных по принципу общественных организаций, основными методами являются управление проектами и социопартнерство. Данная модель представляет предприятия как общественные объединения, в деятельности которых заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ. Взаимосвязь предприятий проявляется в том, что они для производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых также удовлетворяются продукцией других предприятий. Цели предприятия трактуются с позиций удовлетворения запросов, связанных с ними групп. Подход означает принятие стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять другие. Это приводит к необходимости соблюдения баланса между такими разными по значению целями, как объем продаж, прибыль, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды. Главными функциями менеджмента становятся: достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации. Определение эффективности базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации.

Организация - это механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Его целями чаще всего являются максимиза­ция прибыли, рентабельности, капитальных вложений, общего оборота капитала. Для их достижения с максимальной эффективностью и при минимальных затратах ресурсов необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому менеджмент организации должен быть ориентирован в первую очередь на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и все­го процесса производства. В соответствии с этим оценка эффективно­сти функционирования организации производится по экономическому показателю, определяемому как отношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.

Механистическая модель организации (ее также называют мо­делью рациональной бюрократии) позволяет установить технико- экономические связи и зависимости различных факторов производства, и это составляет ее сильную сторону. В то же время в ней недостаточно учитываются роль и значение человеческого фактора в эффективной работе организации, а в качестве базы используются критически оцени­ваемые современной наукой и практикой положения школы научного менеджмента. Это, например, приоритетная ориентация на крупные организации; завоевание позиций на рынке главным образом за счет снижения издержек, а не роста доходов; широкое использование анали­тических методов, результаты которых нередко трудно и даже невоз­можно использовать на практике; стремление к сохранению стабильно­сти (консерватизм); всеобщий контроль и надзор за качеством и выпол­нением плановых заданий; представление о высших руководителях как о людях, которые «мудрее, чем рынок», и т. п.

Все это создаст определенные трудности в использовании ме­ханистической модели организации с ее узким взглядом на управление и эффективность, оцениваемую только по экономическим результа­там.

Организация как трудовой процесс. Это наиболее ранний подход к измерению и построению организационной системы. Методологиче­ской основой данного подхода явилось выделение блока «человек- труд» как первоосновы организации. В рамках этого блока процесс тру­да максимально дробился на простейшие элементы с целью задать ра­ботнику наиболее оптимальный режим исполнения. Собственно трудо­вая деятельность принципиально отделялась от управления, которое становилось функцией другого лица.

Под именем тейлоризма эта модель широко известна. Главные ее особенности - полностью, детально «расписанное» поведение работ­ника по рационализированной схеме, а также подход к самому работ­нику как своего рода «запасной части», годной лишь к определенному месту.

Организация-машина. Авторы этой модели А. Файоль, Л. Урвик и др. - рассматривали организацию как безличный механизм, постро­енный из формализованных связей, статусов, целей в виде многоуров­невой административной иерархии. Упор делается на единство коман­дования, выделение функциональных звеньев («департаментализация») и рычагов регулирования (планирование, координация, контроль и пр.). Организация в этом смысле есть прежде всего инструмент решения за­дач, человек в ней выступает не как личность, а лишь как абстрактный «человек вообще». Такая почти техническая система предполагает и полную управляемость, контролируемость ее деятельности на основе принципов управления.

«Бюрократическая» модель организации . Близкая к предыду­щей концепция рационализации («бюрократизации») поведения чело­века в организациях. М. Вебер разработал ее с целью преодоления свойственной людям иррациональности в поступках и отношениях. Га­рантия эффективности организации обеспечивается через стандарты деятельности. Преимущества при этом достигаются за счет точности, однозначности, четкой субординации, целостности и т. д. отношений. Обязанности между членами организации распределяются по степени компетентности, на этом принципе и строится власть в организации. В отличие от упомянутых выше авторов М. Вебер не занимался практиче­ским построением административных структур, его образ «бюрократи­ческой» организации давал только теоретическую модель снятия нарас­тающих проблем.

Все три вышеизложенные модели иногда объединяют в одну - механистическую модель организации.

Организация-община . Это модель организации человеческой общности особой социальности. Ключевыми являются отношения «че­ловек-человек», «человек-группа», причем строятся они на межлично­стной основе взаимных привязанностей, общих интересов и т. д. Глав­ный регулятор отношений - принятые в группе нормы поведения. Структура организации базируется на основе стихийно складывающих­ся первичных отношений между индивидами, по «шкале престижа», через процессы лидерства и т. д. В этой среде образуются неформаль­ные ассоциации. Подобная организованность, с одной стороны, удовле­творяет социальные потребности индивида (в общении, признании, принадлежности) и, с другой стороны, контролирует его поведение (че­рез общественное мнение). Эта социально-психологическая «организа­ция в организации» мало доступна управлению, действующему преж­ними методами, и единственный путь воздействия на нее лежит через включение в естественную систему, воздействие на мотивацию людей, их установки и пр. Экспериментально и теоретически эта модель была обоснована Э. Мейо, Ф. Ротлисбергером и др.