Все действующие организации обязательно должны думать о своём будущем, так сказать смотреть вперёд и осуществлять разработку долговременных стратегий, позволяющих довольно быстро реагировать на всевозможные новые рыночные условия. Далеко не многие молодые фирмы начинают свой бизнес с построения планов. Менеджеры таких предприятий редко могут отыскать свободное время для планирования в . Они считают, что такое планирование является лишь формальной процедурой.

Заказать услуги по внедрению прямо сейчас со скидкой 5%

Заказать услугу

Но ведь это совсем не так. Такое действие как планирование зачастую является определяющим. В итоге получается, что чем выше неопределённость и хаотичность планов организации, которая в принципе и порождается нестабильностью на рынке, тем важнее наличие планирования. Планирование способно определить различные варианты хозяйствования, которые и соответствуют прогнозам развития. Планирование в СМК в состоянии и большим и малым предприятиям дать преимущество. Именно благодаря планированию руководство организации может постоянно направлять свои действия на развитие и организацию будущего фирмы. Оно позволяет видеть реальные и объективные показатели эффективности работы компании. Всё это приводит к необходимой согласованности в работе и ещё является тем толкачём, который заставляет чётче определять политику и цели деятельности. Система менеджмента качества так же полностью зависит от планирования.

Является постоянным поиском новейших возможностей для принятия важных решений, а так же позволяет своевременно прогнозировать результаты таких решений при некоторых определённых условиях. Планирование СМК имеет своё отражение вот в чём:

• в конкретизации продвижении в определённый период и каждого отдельно взятого подразделения, и всей организации в целом;
• в чётком определении задач, а так же их сроков реализации и последовательности;
• в выявлении трудовых, финансовых и материальных ресурсов, необходимых для выполнения всех поставленных задач.

В итоге получается, что планирование в системе менеджмента – это стремление заранее учесть все возможные внутренние и внешние факторы, обеспечивающие наиболее благоприятные условия для благотворного функционирования и развития предприятия. Система менеджмента качества определяет необходимость разработки целого ряда мероприятий, которые выстраивают оптимальную последовательность поставленных целей и учитывают все пути наиболее рационального использования имеющихся ресурсов.

Вот именно поэтому планирование в системе менеджмента качества полностью способно обеспечить взаимосвязь между имеющимися подразделениями компании, в составе которых вся технологическая цепь: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Вся такая деятельность основана на необходимости прогнозирования и выявлении потребительского спроса, а так же на оценке и анализе планируемых перспектив развития и внутренних ресурсах.

Можно уверенно сказать, что любая организация имеет иерархию планов. Можно выделить следующие из них:

• стратегические;
• общие;
• оперативные;
• тактические.

Самыми важными вопросами планирования можно назвать рынки сбыта. Данные действия включают:

• планирование будущего потенциала компании;
• выработку стратегии;
• планирование будущего потенциала предприятия;
• стратегию движения организации по производственной программе.

Все планы делятся на три типа, в зависимости от периода времени:

• долгосрочные (10-25 лет);
• среднесрочные (3-5 лет);
• краткосрочные (1-2 года).

Существующие типы планов следует учитывать и следить чтобы они не противоречили друг другу. Система менеджмента качества – это определяющее звено в развитии всей компании. Самым важным элементом данной системы можно назвать планирование . Без него просто невозможно в современных условиях рынка выжить ни одной компании. Статистика доказывает, что если всё грамотно спланировано, то плановые финансовые показатели и реальные практически не отличаются.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1 . Планирование как осн овная функция менеджмента

1.1 Сущность и принципы планирования как функции упра вления

планирование управление модернизация контроль

Планирование является неотъемлемой частью управленческой деятельности организаций. Именно в процессе планирования формулируются количественно стоящие перед фирмой задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы.

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

Функция планирования являются первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализации функция планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему.

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на три вопроса:

Где мы находимся в настоящее время?

Куда мы хотим двигаться?

Как мы собираемся это делать?

Суть ответа на первый вопрос заключается в определении реальных возможностей организации в сфере ее основной деятельности на основе анализа ее сильных и слабых сторон в важных функциональных областях: маркетинг, финансы, производство и др.

При формулировании ответа на второй вопрос дополнительно к выполненному анализу изучаются другие факторы, определяющие успех организации. Анализируются экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения, а также влияние факторов внешней среды на деятельность организации (покупательский спрос, конкуренция, общие факторы состояния экономики, научно-технического прогресса, политические условия и другие факторы внешней среды). Ответ выражается в обоснованной постановке реалистичных целей организации и определении угроз, которые могут помешать их достижению.

Ответ на третий вопрос содержит конкретные мероприятия, которые должны осуществить подразделения и сотрудники организации при решении поставленных задач для достижения сформулированных целей.

При таком подходе реализация функции планирования выходит за рамки определения планов деятельности организации (предприятия, корпорации). Планирование в этом случае рассматривается как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации на достижение успеха путем детального представления желаемого результата и определения мероприятий по его достижению с учетом использования возможностей предприятия и внешней среды.

Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

Выбирая схему планирования, следует регламентировать вариант каждого из шести принципов этого процесса.

Планирование не является самостоятельной целью, поэтому предпочтительный вариант процесса планирования в конкретных условиях определяется особенностями функционирования управляемого производства, задачами, которые ставятся перед производством.

Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия должна обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования, ясность и однозначность планов, гибкость планирования, возможность контроля за выполненными планами, а также непрерывность планирования.

Обеспечение полноты и достоверности планирования означает, что планы должны отражать все виды деятельности организации и ее подразделений, необходимые для достижения успеха, определяемого как соответствующие конкретные цели и задачи. При планировании должны учитываться все факторы и ситуации, которые могут оказать влияние на развитие организации. При этом необходимо использовать современные подходы, методы, средства и процедуры, обеспечивающие повышение достоверности прогнозов и рациональное использование всех привлекаемых ресурсов.

Ясность и однозначность планов означает, что цели и задачи должны иметь понятные и воспроизводимые формулировки, доступные для недвусмысленного понимания всеми членами организации. Они должны иметь количественные показатели и быть измеримыми.

Непрерывность планирования отражает факт, что планирование не является одноразовым актом, а представляет непрерывный процесс. Это находит выражение в цикличности осуществления планирования, реализация которого сама также представляет много этапный процесс.

Гибкость планирования означает возможность оперативной корректировки планов.

1.2 Виды планирования

Планирование можно условно разделить на три вида: краткосрочное (оперативное), тактическое (среднесрочное) и долгосрочное (стратегическое).

Основные отличительные черты различных уровней планирования показаны в таблице.

Сравнительный признак	Стратегическое планирование	Тактическое планирование	Оперативное планирование
Назначение	Долгосрочное существование предприятия на рынке и выполнение основной цели	Реализация стратегических планов (прежде всего в области финансирования, инвестиций, сбыта, персонала)	Обеспечение относительной надежности и относительного структурирования деятельности организации
	Высшие уровни управления	Высшие и средние уровни управления	Средние и низшие уровни управления
Горизонт планирования	Длительный (год и более)	Средний (квартал, год)	Краткий (месяц)
Широта сфер планирования	Глобальное планирование	Крупноблочное планирование	Детальное планирование
Диапазон планирования	Широкий диапазон вариантов развития и диверсификации	Альтернативы в рамках выбранного варианта	Ограниченное число способов действия
Источники информации	Изменения внешней среды	Изменение внутренних условий под влиянием внешних изменений	Внутренние условия (мощности, договоры о поставках и т.д.)

В целом стратегическое, тактическое и оперативное планирования взаимосвязаны и представляют собой систему внутрифирменного планирования, охватывающую все направления и сферы деятельности хозяйствующего субъекта.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана

1.1. доходы с оборота

1.2. текущие расходы (сырье, зарплата)

1.3. выигрыш или потери от текущей деятельности

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия

2.1. доходы (продажа старого оборудования)

2.2. расходы

2.3. выигрыши или потери от нейтральной деятельности

3. Кредитного плана

4. Плана капитальных вложений

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

5.1. сумма выигрышей и потерь

5.2. имеющиеся ликвидные средства

5.3. резерв ликвидных средств

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

план товарооборота;

план по сырью;

производственный план;

план по труду;

план движения запасов готовой продукции;

план по реализации прибыли;

кредитный план;

план капиталовложений и другое.

Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основными объектами долгосрочного планирования являются:

организационная структура

производственные мощности

капитальные вложения

потребности в финансовых средствах

исследования и разработки

Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое место. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления представляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

Организационная структура предприятия должна обеспечивать:

оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;

охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная система не должна быть громоздкой;

обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных средств, покупки ценных бумаг.

К капитальным вложениям обычно относят:

дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;

обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;

усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств, в течение определенного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие наличных средств, скорее приводит к банкротству, нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь - определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные.

Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств (текущих активов) над обязательствами.

В качестве стабилизирующего фактора должны выступать специальные резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из издержек. Опыт показывает, что предприятия должны обязательно накапливать наличные средства, чтобы иметь их на предстоящие нужды - уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования, выплату пенсии и пособий.

Исследования и разработки влияют на прибыль предприятия. Только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные исследования и разработки, получая весомую отдачу. Расчеты показывают, что если фирма расходует на НИОКР более 3% оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Исследования и разработки сильнее влияют на рентабельность, чем увеличение доли на рынке. Малым предприятиям не рекомендуется использовать дорогостоящие технологии, так как это приведет к падению прибыли.

Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать правильно. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

1.3 Выбор цели - первостепенная задача планирования

Одной из наиболее важных задач в планировании является установление цели, для достижения которой формируется, функционирует и развивается любое предприятие. В общем, установление целей для предприятия означает:

разработку общих целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

определение путей и средств достижения цели;

контроль над достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими показателями.

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

Культура организации.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

В общем, цели фирмы могут быть следующие:

1. Общие (глобальные) цели, разработанные для фирмы в целом, должны отражать концепцию фирмы; должны быть разработаны на длительную перспективу; определять основные направления программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; должны ранжироваться по принципу приоритетности.

2. Специфические цели, разработанные в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы, которые выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

3. Другие специфические цели (подцели):

3.1. по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

3.2. научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

3.3. производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

3.4. финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

Цели должны быть:

конкретными и измеримыми;

ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными);

достижимыми;

взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

Задачи выбора цели определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же цели любой фирмы сводятся к следующему:

Повышение контролируемой доли рынка.

Предвидение требований потребителя.

Выпуск продукции более высокого качества.

Обеспечение согласованных сроков поставок.

Установление уровня цен с учетом условий конкуренции.

Поддержание репутации фирмы у потребителей.

1.4 Управление реализацией плана и контроль над его выполнением

Планирование приобретает смысл только тогда, когда планы реализуются. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые будут, по мнению руководства, являться благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает ошибки. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Слежение за результатами выполнения плана включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек.

Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос - какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, который совершенно не укладывается в последовательность «цели-стратегии-правила», но тесно с ней связан.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения цели, также представленных количественно.

Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе, т.е. в письменном виде, не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов.

Первым шагом при составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме ресурсов и формулируемых целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в организации.

Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

Для успешной реализации составленных планов крупные организации имеют в своей структуре самостоятельные хозяйственные подразделения (СХП).

СХП - это самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отделов в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики:

конкретную ориентацию;

точный целевой рынок;

одного из руководителей маркетинга фирмы во главе;

контроль над своими ресурсами;

собственную стратегию;

четко обозначенных конкурентов;

явное отличительное преимущество.

Подобное разделение компании обеспечивает независимость работы отделов, связанных с выпуском различных видов продукции, что создает широкие возможности для маневра в случае изменения спроса на отдельные виды продукции.

2 . Управление ГУП РМЭ Сан а торий «Сосновый бор» и резе рвы повышения его эффективности

2.1 Общая характеристика ГУП РМЭ Сан а торий «Сосновый бор» и основные технико-экон омические показатели его работы

Государственное унитарное предприятие Республики Марий Эл «Санаторий «Сосновый бор» зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции Республики Марий Эл 26.08.1998 года, регистрационный номер 1811 и является правопреемником Санатория - профилактория «Сосновый бор», г. Йошкар-Ола, пос. Карась.

ГУП РМЭ «Санаторий «Сосновый бор» расположен в живописном сосновом бору на берегу озера «Карась» в 28 км от столицы Республики Марий Эл города Йошкар-Ола. В здравнице, рассчитанной на 230 мест, созданы все необходимые условия для полноценного лечения и отдыха. 3-х этажный корпус состоит из связанных между собой 2-х спальных отделений, водогрязелечебницы, столовой и концертного зала. Отдыхающие размещаются в одно-двухместных номерах, имеются номера типа «Полулюкс», «Люкс» и «Суперлюкс».

Санаторий построен в 1975 г., последний раз реконструирован в 1999 г. Оснащен следующим инженерным оборудованием: водопровод, отопление, канализация, тепло водоснабжение.

К услугам отдыхающих: сауна с бассейном, русская баня, кинозал, зал для банкетов, бильярд, теннис настольный, открытый теннисный корт, баскетбольная и волейбольная площадки, шахматно-шашечный павильон, открытые и закрытые танцевальные площадки, детский городок со сказочными персонажами, пункт проката предметов культурно-бытового, спортивного и туристического назначения, разнообразная культурно-развлекательная программа (танцевальные вечера, дискотеки, экскурсии, посещение концертов, театров, музеев, катание на лодках и катамаранах), летний павильон, парикмахерская, библиотека, бар-кафетерий, телефон-автомат, сектор хранения ценностей, охраняемую автостоянку. На берегу озера «Карась» оборудован пляж.

ГУП РМЭ «Санаторий «Сосновый бор» профилирован по болезням органов дыхания, костно-мышечной системы и соединительной ткани, нервной системы и органов пищеварения. Имеющееся оборудование и аппаратура, а так же арсенал применяемых лечебно-оздоровительных мероприятий позволяет так же с высоким эффектом пролечивать больных с болезнями кровообращения и болезнями женских половых органов.

Сравнительно новый (функционирует с 4 апреля 1990 года) двухэтажный лечебный центр с типовой грязеводолечебницей на 9 ванн и 8 кушеток соединен со спальным корпусом теплыми переходами, что позволяет больным избегать воздействия простудных факторов (особенно после принятия тепловлажных процедур). Пропускная способность центра высока (до 300 человек за смену).

При лечении используется свыше 70 методик. Организовано круглосуточное дежурство медсестер. Особенно богат здешний уголок природы целебными факторами. Умело применяется солнце, воздух и вода. Имеется аэросолярий на уровне 3 этажа, благоустроенный пляж, терренкур на среднепересеченной местности. Организуются солнечные и воздушные ванны, прогулки, пешеходные экскурсии на природу, женьшеневую плантацию, озерные купания, катание на лодках и катамаранах, рыбалка, игры и т.д.

Основными ландшафтами «Санаторий «Сосновый бор» являются дюнно-бугристые и пологоволнистые равнины. Наполненный ароматом воздух соснового бора богат кислородом, озоном, а так же фитонцидами. Ансамбль природных достопримечательностей завершает озеро «Карась», междюнно-карстового происхождения с его кристальной чистоты водой. На территории санатория добываются сероводородная иловая грязь, морской рассол высокой концентрации и минеральная вода малой минерализации. Все это создает исключительно благоприятные условия для лечения и отдыха в здравнице в любое время года.

Потребители услуг санатория подразделяются на тех, кто приобрели путевки на коммерческой и бюджетной основе. Стоимость аналогичных услуг возмещаемых из бюджета и средств внебюджетных фондов ниже, чем их рыночная стоимость оплачиваемая коммерческими клиентами.

Для выполнения функций управления санаторием создается управляющая система - аппарат управления. Организационные структуры управления ориентированы на выполнение таких задач, как создание условий для оздоровления больных и полноценного отдыха курортникам.

Характеризуя поставщиков ГУП РМЭ «Санаторий «Сосновый бор» отметим, что основными поставщиками являются как монополисты, например ОАО «Мариэнерго», ОАО «Волготелеком», так и прочие организации.

Таблица 1. Основные показатели финансово-экономической деятельности.

Наименование показателей	Форма расчёта	Значение показателей по годам
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.	Форма №2 строка 010
2. Себестоимость реализованной продукция	Форма №5 строка 760
в том числе:
материальные затраты	Форма №5 строка 710
расходы на оплату труда	Форма №5 строка 720
отчисления от заработной платы	Форма №5 строка 730
амортизация	Форма №5 строка 740
прочие расходы	Форма №5 строка 750
3. прибыль от реализованной продукции (работ, услуг)	Форма №2 строка 050
4. Среднесписочная численность работников
5. Средняя заработная плата работников всего предприятия	Форма№ 5 строка 720 ЗПср.= Чср.
6. Дебиторская задолженность	Форма №1 строка 230+240
7. Кредиторская задолженность	Форма №5 строка 640+650

Основные показатели финансово-экономической деятельности показывают, что на общую сумму прибыли положительно повлияло увеличение выручки от реализации и прочих доходов на 16 492 тысяч рублей. В тоже время рост себестоимости вырос на 16 564 тысяч рублей. За анализируемый период произошел рост среднесписочной численности работающих с 116 чел. до 141.

2.2 Модернизация (рационализация) действующей организационной структуры управления в ГУП РМЭ Сан а торий «Сосновый бор»

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

У директора находится в подчинении заместитель директора по хозяйственной части. Заместитель директора по хозяйственной части занимается вопросами и службы охраны санатория, контролирования работы: экономиста, менеджера, заведующей складом хозяйственных товаров, администратора - что не очень хорошо, так как заместитель перегружен работой, что бы это устранить службу охраны лучше передать в подчинение генеральному директору.

Администратор следит за работой сестры-хозяйки, горничных, обслуживающего персонала.

У заместителя главного врача по лечебной части в подчинении заведующие кардиологическим и неврологическим отделениями. Среди этих отделов присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов). Также у заместителя главного врача по лечебной части в подчинении старшая сестра по санаторию, которая контролирует работу медицинского персонала и санитарок.

Анализируя функции работников ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор» можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров, но как отдельного отдела в данной организационной структуре не оказалось. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что несомненно влияет на экономическую эффективность его работы.

Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов.

Таким образом, организационная структура ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор» в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления санатория в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

§ Негибкая структура организации;

§ Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

§ Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

§ Иерархическая система контроля;

§ Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

§ Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего.

Далее разработана новая организационная структура управления ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор».

Структура специалистов аппарата управления ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор» по уровню образования.

2.3 Анализ стр уктуры управленческих отношений

Для изучения структуры управления был проведен экспресс-опрос.

Нижестоящим по отношению к руководящим специалистам были заданы 6 вопросов, ответы на которые оценивались по десятибалльной шкале:

1) Насколько строго работники вашей организации (подразделения) подчинены воле руководителя?

2) Насколько жестко ваши работники подчинены производственному процессу и оцениваются лишь с точки зрения выполнения ими их рабочих функций?

3) Насколько строго ваши работники подчинены организационному порядку, даже в том случае, если это не даёт положительных результатов?

4) Всегда ли ваш руководитель учитывает мнение коллектива (сотрудников) при решении производственных задач?

5) Всегда ли ваш руководитель относится к подчиненным гуманно, уважая их человеческое достоинство?

6) Насколько широко представляет ваш руководитель свободу творчества подчиненным сотрудникам при организации внедрения новшеств?

2.4 Определение миссии и целей предприятия

Миссия - это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор» это организация, первостепенная цель которой - создать все необходимые условия для полноценного лечения и отдыха, чтобы каждый клиент чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого работника.

2.5 Оценка эффективности труда персонала

Чтобы оценить деятельность аппарата управления в ГУП РМЭ Санатории «Сосновый бор» и узнать эффективно ли оно, была предложена оценочная форма для персонала:

Оценочная форма для персонала

Критерии оценки	Баллы от 1 до 10	Коэффициент значимости критерия	Результирующий балл
1. качество труда (способность к соревнованию с другими, организованность, настойчивость, способность к планированию)
2. результативность труда (своевременность выполнения работы, достижение целей работы)
3. личные качества (умение сотрудничать с другими, восприимчивость, способность к рациональной организации выполненной работы)
4. творческие способности (способность к введению технических и технологических усовершенствований, восприятие новых идей)
		Общий балл

Таким образом, оценочная форма эффективности труда показывает, что работники данного предприятия своевременно выполняют свою работу и достигают целей своей работы, а также умело сотрудничают с другими, восприимчивы и способны к рациональной организации выполненной работы, но не охотно способны к введению технических усовершенствований, восприятию новых идей и к соревнованию с другими предприятиями.

Далее произведён расчет по следующим показателям:

Оценка эффективности аппарата управления в ГУП РМЭ «Санатории «Сосновый бор»

Наименование показателя	Форма расчёта	Значение показателей по годам
1. Коэффициент баланса(Кб)	Кб = Пб / Чау	Кб = 426/8 = 53,25	Кб = 703/8 =87,8
2. Коэффициент чистой прибыли(Кчп)	Кчп = Пчп / Чау		Кчп=183/8=22,8
3. Коэффициент рентабельности(Кр)	Кр=Пб/ФОсг ОСсг+Фзп
4. Коэффициент насыщенности(Кфо)	Кфо=Чау/ФОсг	Кфо=8/33833=	Кфо=8/32547=
5. Коэффициент численности(Кч)	Кч=Чау / Чппп

Таким образом, произведенные расчеты и график наглядно отражает изменения показателей эффективности работы предприятия, а именно: Коэффициент баланса вырос в 2008 на 34,55%, а коэффициент чистой прибыли возрос на 6,8%, но коэффициент рентабельности, коэффициент насыщенности и коэффициент численности остались почти на том же уровне, что желает лучшего.

Заключение

В поделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

На рассматриваемом предприятии основные показатели финансово-экономической деятельности показывают, что на общую сумму прибыли положительно повлияло увеличение выручки от реализации и прочих доходов на 16 492 тысяч рублей. В тоже время рост себестоимости вырос на 16 564 тысяч рублей. За анализируемый период произошел рост среднесписочной численности работающих с 116 чел. до 141.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ГУП РМЭ «Санаторий «Сосновый бор» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела кадра, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени - на заместителя директора по хозяйственной части, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Из анализа нормоуправляемости руководителей высшего звена сделан вывод, что на данном предприятии соотношение высшего и среднего специального образования находится в пределах 1:3 что соответствует нормативам. В аппарате управления на должностях специалистов незначительное количество практиков.

Анализ структуры управленческих отношений показал, что на данном предприятии преобладает автократический стиль руководства, но при таком стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными.

Чтобы оценить деятельность аппарата управления в ГУП РМЭ Санатории «Сосновый бор», была предложена оценочная форма для персонала, которая показала, что работники данного предприятия своевременно выполняют свою работу и достигают целей своей работы, а также умело сотрудничают с другими, восприимчивы и способны к рациональной организации выполненной работы, но не охотно способны к введению технических усовершенствований, восприятию новых идей и к соревнованию с другими предприятиями.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник - 2-е изд., перер. и доп. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004.

2. Лафта Дж.К. Менеджмент: уч. Пособие. - 2-е изд. - М: ТК Велби, 2004.

3. Менеджмент: Учебник / под ред. Ф.М. Русинова - М: 1999.

4. Менеджмент: учебное пособие для вузов/под ред. Ю.В. Кузнецова - СПб: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001.

5. Менеджмент. Учебное пособие. / Под редакцией В.В. Томилова - М.: Юрайт, 2003.

6. Менеджмент: уч. пособие / под. ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой - М: Юнити-Дана, 2007.

7. Менеджмент: учебник / кол. авторов; под. ред. М.П. Разу - М: КНОРУС, 2008.

8. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: уч. пос. / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова - Москва: изд-во «Омега-Л», 2007.

9. Савицкая Г.В.» Анализ хозяйственной деятельности предприятия», Минск, 2002 г.

10. Бакштанский В.Л., О.И. Жданов «10000 дней менеджмент в жизни» «PERSE», Москва 2001.

11. Глухов В.В. «Менеджмент», «Спецлит» Санкт-Петербург, 2000

12. Котлер Ф. «Маркетинг. Менеджмент» «Питер», Санкт-Петербург 2001.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. - М., 2002.

14. И.Н. Герчикова. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ, 2001.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Виды планирования. Выбор цели - первостепенная задача планирования. Роль информации в планировании. Анализ информации и прогнозирование. Неформальные методы прогнозирования. Управление реализацией плана и контроль над его выполнением.

реферат , добавлен 11.03.2003


Сущность планирования в менеджменте, его содержание и назначения. Принципы, виды и этапы планирования. Система стратегического планирования: бизнес-план спортивно-развлекательного клуба. Краткая характеристика проекта. Комплекс мероприятий по маркетингу.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009


Выбор цели как первостепенная задача планирования. Роль информации в планировании. Анализ информации и прогнозирование. Управление реализацией плана и контроль над его выполнением. Неформальные, количественные и качественные методы прогнозирования.

реферат , добавлен 20.05.2011


Сущность и содержание планирования. Этапы планирования на предприятии. Виды и стадии планирования. Определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия. Внедрение разработанных планов и контроль за их выполнением.

курсовая работа , добавлен 27.08.2014


Планирование как функция менеджмента. Анализ организационной структуры управления предприятием. Анализ функций планирования, мотивации и контроля, рекомендации по их улучшению. Процесс приходования товара в магазине и порядок проведения инвентаризации.

дипломная работа , добавлен 09.09.2012


Уровни управления и их функции. Организационная структура компании. Уровни аппарата управления. Основы стратегического планирования в крупных компаниях. Задачи стратегического планирования. Управление реализацией стратегического плана.

дипломная работа , добавлен 16.11.2002


Функция планирования: понятия и виды. Содержание стратегического планирования. Управленческие решения: сущность, классификация, требования. Конфликты: виды, причины, методы управления. Управление нарушениями Правил внутреннего трудового распорядка.

контрольная работа , добавлен 16.10.2010


Методика планирования фонда заработной платы. Система планирования и контроля производства: сущность, структура, характеристика. Стратегия планирования продаж и операций предприятия. Порядок разработки плана производства и процесс управления качеством.

курсовая работа , добавлен 30.03.2012


Сущность, функции, основные этапы и направления планирования - важнейшей функции управления предприятием. Формы и виды планов. Содержание, ключевые элементы, виды и функции контроля как неотъемлемого элемента эффективной деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 03.05.2014


Процесс стратегического планирования, его роль в деятельности фирмы. Необходимость выделения цели, миссии и стратегии организации для успешного планирования. Функция мотивации в менеджменте, содержание основных теорий. Процесс контроля, его этапы.

Thumbnails Document Outline Attachments

Previous Next

Presentation Mode Open Print Download Go to First Page Go to Last Page Rotate Clockwise Rotate Counterclockwise Enable hand tool More Information Less Information

Enter the password to open this PDF file:

Cancel OK

File name:

File size:

Title:

Subject:

Keywords:

Creation Date:

Modification Date:

Creator:

PDF Producer:

PDF Version:

Page Count:

Close

Preparing document for printing...

Министерство образования и науки РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Омский государственный технический университет» Факультет экономики и управления Кафедра «Менеджмент» РЕФЕРАТ По дисциплине: Маркетинг и менеджмент На тему: Планирование в менеджменте Выполнил: студент группы ТД-155 Басуев В.В. Проверила: доцент, к.э.н. Ахметова Г. З. ______________________________ (оценка) Омск 2015 (подпись)

СОДЕРЖАНИЕ Введение...................................................................................................................3 Глава 1. Теоретические аспекты планирования в менеджменте.........................4 1. 1. Прогнозирование и планирование, их содержание......................................4 1. 2. Принципы планирования и виды планов......................................................6 Глава 2. Система планирования на российских предприятиях.........................11 2.1 Общая характеристика перспективного и текущего планирования...........11 2.2 Состояние и перспективы российской системы планирования..................15 Заключение.............................................................................................................18 Библиографический список..................................................................................19 2

ВВЕДЕНИЕ Актуальность данной работы состоит в том, что планирование в менеджменте – одна из главных функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, прокладывает курс, по которому организация будет идти для достижения цели. Какие бы идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия не существовали без хорошо и правильно организованной системы планирования эффективной работы и развития организации добиться невозможно. Целью данной работы является изучение роли планирования в системе менеджмента. Для исследования роли планирования в системе менеджмента в работе решаются следующие задачи:  исследуется сущность, принципы и особенности организации планирования;  рассматриваются сущность, принципы методы и формы разработки планов;  изучаются особенности перспективных планов;  рассматривается состояние процессов планирования деятельности российских организаций. Объектом исследования являются функции менеджмента. Предметом исследования являются особенности функций планирования в менеджменте. При написании данного реферата используются труды авторов как М. М. Алексеевой, М.И. Баканова, А.П. Балашова, А.Д. Шеремят, В.В. Вершигора, И.Н. Герчиковой. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. 1.1. Прогнозирование и планирование: их сущность и содержание. Содержание внутрифирменного планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятии. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Предплановым, научно-аналитическим этапом планирования выступает прогнозирование. Оно определяет возможности, в рамках которых могут ставиться реальные цели и задачи. В учебнике Б.Н. Кузыка под прогнозом в общем смысле слова рассматривается система научно обоснованных представлений о возможных 4

состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития. Соответственно сам процесс разработки прогноза называется прогнозированием. Данный процесс включает в себя следующие моменты:  научное предвидение будущего на основе выявления тенденций и закономерностей развития;  определение динамики экономических явлений;  составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации:  определение в перспективе конечного состояния системы, её переходных состояний, а также поведения в различных ситуациях на пути к заданному оптимальному режиму функционирования. Планирование понимается как процесс научного или эмпирического обоснования целей и приоритетов социально-экономического развития с определением путей и средств их достижения. Соответственно план - это документ, который содержит систему показателей и набор различных мероприятий по решению социально-экономических задач. В нем отражаются как цели и приоритеты, так и ресурсы, источники их обеспечения, порядок и сроки выполнения. В условиях рыночной экономики планирование деятельности предприятия позволяет решить целый комплекс задач:    выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы; формирование целей и стратегии развития; определение первостепенных задач и способов их решения, затрат и результатов деятельности;  прогнозирование изменения состояния предприятия;  согласование работы подразделений предприятия;  формирование базы для проведения контроля, реализации целей и выполнения задач. План производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, хозяйственной и финансовой деятельности. Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов: 5

План маркетинга; производственная программа; техническое развитие и организация производства; повышение экономической эффективности производства; нормы и нормативы; капитальные вложения и капитальное строительство; материально-техническое обеспечение; труд и кадры; себестоимость, прибыль и рентабельность производства; фонды экономического стимулирования; финансовый план; план охраны природы и рационального использования природных ресурсов; социальное развитие коллектива. Таким образом, планирование одна из важнейших функций управления любым объектом хозяйственно-экономической деятельности. Его суть в определении целей и задач деятельности предприятия, а так же сроков, способов и средств их достижения. Одним из составляющих элементов планирования является процесс прогнозирования, который состоит в создании научно обоснованных представлений о возможных состояниях объекта в будущем. Производственная, хозяйственная и финансовая деятельность - это три важнейших направления, по которым осуществляется планирование. 1.2. Принципы планирования и виды планов. Планирование - это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, определяющих темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяется одним понятием – «менеджмент». В современном понимании планирование - это умение определить цели, разработать мероприятия для их достижения, оценить потребность в ресурсах для их реализации. На основе плана в дальнейшем осуществляется организация 6

запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов. Для того, чтобы планирование было эффективным, т.е. способствовало успеху фирмы в конкурентной борьбе, повышению ее конкурентных преимуществ, необходимо опираться на научные принципы планирования, которые должны соблюдаться при любом виде планирования, в т.ч. производственном . Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии. 1. Принцип единства предполагает единое направление плановой деятельности на предприятии. Этот принцип реализуется при системном подходе к планированию. 2. Принцип участия означает, что каждый работник предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемых функций. 3. Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. 4. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. 5. Для осуществления принципа гибкости планы составляться так, чтобы в них можно вносить изменения. Поэтому планы должны содержать резервы, так называемые “надбавки безопасности”. 6. Принцип точности выражаетсяв том, что всякий план должен быть составлен с такой точностью, чтобы он обеспечивал нормальную работу предприятия с учетом неизбежных изменений внешних и внутренних условий . Очевидно, что точность плана должна соответствовать точности исходной информации. Существует несколько методов планирования: - Балансовый; Расчетно-аналитический; 7

Экономико-математические; Графоаналитический; Программно-целевые. Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др. Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень показателей. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем. Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели, отражающие зависимость количественных параметров (показателей) от влияния основных факторов, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный . Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др. Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и 8

приуроченных к определенным срокам. На основе ранжирования целей (генеральная цель – стратегические и тактические цели – программы работ_ составляется граф типа «дерево целей» - исходная база для формирования системы показателей программы и оргструктуры управления ею . Результаты планирования представляют в виде системы планов. Системообразующим фактором является организационная структура. Планы разрабатываются для отдельных подразделений или виды деятельности, например, производство, маркетинг, НИОКР и т.п. Задачами планирования производства являются: 1. Планирование объемов выпуска продукции в течение планового периода, качество которой должно соответствовать требованиям рынка -производственной программы. 2. Планирование путей развития производства соответствующих тенденциям изменения рынка и с учетом внутренних факторов развития. 3. Обоснование производственной программы: а) Разработка балансов производственных мощностей; б) Выбор оптимального варианта производственной программы по критерию минимума издержек. При этом должны рассматриваться различные варианты загрузки оборудования; использование ресурсосберегающих технологий; оптимизация запасов; рационализация обслуживания основного производства; мероприятия по повышению производительности труда. в) Определение потребности в ресурсах: основных фондах, производственных площадях, материальных и трудовых ресурсах для реализации производственной программы. г) Разработка мероприятий по повышению качества продукции. д) Расчет технико-экономических показателей производства: издержек производства, себестоимости продукции, показателей эффективности использования основных фондов и оборотных средств, производительности труда. Помимо структурного фактора, системообразующим фактором является время. На его основе формируется следующая система планов для предприятия 9

в целом и для его подразделений: стратегический, среднесрочный, краткосрочный и оперативный. Эти планы различаются периодом планирования, т. е. продолжительностью планового периода. Периоды планирования в рыночных условиях предприятие устанавливает самостоятельно. Обычно при разработке стратегических планов рассматривается перспектива от 3 до 5-7 лет. Для энергетической отрасли стратегия разрабатывается на период 20 лет. Среднесрочный план разрабатывается на 2-3, в зависимости от характера производства, краткосрочный или текущий – на период до 1 года. Оперативный план разрабатывается на период до 1 недели, а для энергетики (производство электроэнергии) оперативный план разрабатывается по часам суток. 10

ГЛАВА 2. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИХ. 2.1. Общая характеристика перспективного и текущего планирования. В условиях рыночной экономики предприятие постоянно стоит перед выбором из существующих альтернатив оптимального решения. Удачные решения сами по себе не могут быть эффективными, если не соответствуют целям и политике предприятия. В соответствии с продолжительностью периодов, на которые составляются планы, различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование носит стратегический характер, так как именно при долгосрочном подходе выявляются стратегические цели предприятия и пути их реализации. Горизонт стратегического планирования составляет от 5 до 15 лет. Ограничение горизонта планирования от 1 до 5 лет соответствует среднесрочному или перспективному планированию. Среднесрочное (перспективное планирование) предполагает составление планов-прогнозов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Перспективный план развития промышленного предприятия разрабатывают для непрерывности в планировании и преемственности плановых заданий, исходя из потребностей, как самого предприятия, так и отраслей экономики страны. Перспективное планирование основано на глубоком технико-экономическом анализе возможностей предприятия, его цехов и производственных участков. При этом выделяются ведущие и наиболее перспективные участки производства. Составление перспективных планов на предприятиях основывается на заключенных долговременных договорах с учетом интересов других отраслейпартнеров экономики страны . 11

Процедура разработки перспективного плана-прогноза состоит из нескольких этапов. При разработке перспективного плана желательно проанализировать различные варианты развития предприятия при изменяющихся внешних условиях хозяйствования (динамика цен, рыночные колебания спроса на продукцию, отмена или введение льгот и т. п.). Многовариантность разработки плана позволяет выбрать один из них, который является оптимальным при данных условиях. Следующим уровнем конкретизации плана является расчет годового плана предприятия, что относится к краткосрочному (текущему) планированию. Максимальный горизонт краткосрочного планирования составляет 1 год. Годовой план-прогноз экономического и социального развития предприятия составляется на основе данных соответствующего года перспективного плана, уточненного государственного заказа и заключенных с потребителями продукции и поставщиками материально-технических ресурсов договоров. Годовой план представляет собой развернутую программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия. Он состоит из тех же разделов, что и перспективный план, но отличается только более глубокой проработкой каждого из них. Годовой план-прогноз экономического и социального развития предприятия включает следующие разделы: 1. Основные экономические показатели работы предприятия. В этом разделе приводятся важнейшие данные плана-прогноза. Здесь находят отражение показатели производства продукции (работ, услуг в действующих оптовых ценах предприятия). Эти показатели находят отражение и в разрезе кварталов планируемого периода. 2. Производственная программа. Данный раздел отражает объем выпускаемой продукции на предприятии в натуральном и денежном выражении, ее производство в разрезе отдельных видов и сортов с разбивкой по 12

кварталам года. Денежная оценка производимой продукции проводится по действующим оптовым и сопоставимым ценам. 3. Использование основных производственных фондов. В разделе приводится стоимость основных производственных фондов предприятия на начало года, их ввод в действие и выбытие в течение года и наличие на конец планируемого периода. 4. Техническое и организационное развитие производства. Этот раздел определяет качественную сторону производственной деятельности предприятия. Он содержит перечень организационно-технических мероприятий по повышению эффективности производства, которые намечается провести на предприятии в планируемом году, с подробными расчетами экономической эффективности каждого из них. 5. Повышение производительности труда за счет основных техникоэкономических факторов. В данном разделе находят отражение изменения в численности персонала предприятия и производительности его труда в плановом периоде по сравнению с базисным. 6. Численность и фонд заработной платы. В данном разделе на основании прогноза производительности труда определяется потребность в трудовых ресурсах по категориям работников, устанавливается фонд оплаты труда, денежных выплат и поощрений за счет прибыли и других источников, рассчитывается среднемесячная заработная плата и среднемесячный доход. 7. Смета затрат на производство. При разработке данного раздела решается ряд планово-экономических задач: калькулируется себестоимость отдельных видов изготовляемой продукции, создается база для определения отпускных цен, закладываются основы для хозрасчетных взаимоотношений между отдельными подразделениями и т. д. 8. Расчет рентабельности важнейших видов продукции. Раздел предусматривает определение расчетной рентабельности по выпускаемым на предприятии видам продукции и общей рентабельности производства. 9. Прибыль предприятия. В этом разделе отражаются каналы получения прибыли. По результатам полученных объемов рассматриваемого показателя устанавливается балансовая и расчетная прибыль предприятия. 13

10. Распределение прибыли. В этом разделе отражается распределение прибыли по различным каналам (налог на недвижимость; льготы по прибыли, подлежащей налогообложению; платежи в бюджет). 11. Использование прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Данный раздел плана-прогноза предполагает проведение расчетов по созданию различных фондов на предприятии по его усмотрению. 12. Финансовый план-прогноз. В разделе обобщается вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия. 13. Социальное развитие коллектива. В разделе определяются задачи и мероприятия в области социального развития, условий труда и жизни коллектива, удовлетворения материальных и духовных запросов, повышения квалификации работников. 14. Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов . Все разделы плана-прогноза тесно связаны между собой. Определяющей для многих промышленных предприятий является производственная программа. На стадии проекта особую значимость отводят разделу технического и организационного развития производства и установлению плановых технико-экономических норм и нормативов. После этого разрабатывают разделы по труду и заработной плате, себестоимости продукции, прибыли и рентабельности производства и др. В условиях неопределенности, нестабильности внешних для предприятий экономических условий полная процедура формирования перспективных и годовых планов будет меняться в сторону упрощения, учитывая необходимость быстрой реакции на изменение окружающей экономической среды. 2.2. Состояние и перспективы российской системы планирования. Предлагаемые предприятиями проекты в большинстве случаев являются технической модернизацией действующего производства и его более или менее глубокой реконструкцией. Обычно предприятия стремятся адаптировать 14

имеющиеся производственные мощности к потребностям рынка (или к тому, как эти потребности понимает генеральный директор). Эта адаптация происходит за счет попытки введения в технологический процесс отдельных технологических переделов, которые являются узкими местами либо с точки зрения объемов выпуска, либо не позволяют выпускать продукцию с качеством уже достигнутым конкурентами. Таким образом, уже на стадии принятия решения об осуществлении инвестиций видна определенная ущербность в стратегии развития предприятий: задача замены старой технологии на новую ставится в редчайших случаях. Директор среднего российского предприятия хорошо понимает, что какова бы ни была потенциальная эффективность смены поколений техники, инвестора для более или менее крупной инвестиционной программы он все равно не найдет. Поэтому приходится довольствоваться малым – надеждой на максимально дешевые «косметические» преобразования. Обращает на себя внимание и то факт, что объемы предполагаемых к привлечению инвестиций сопоставимы с величиной амортизационных отчислений предприятия, то есть речь идет о поддержании простого воспроизводства, но не за счет ресурсов предприятия, а уже за счет средств внешнего инвестора. Но даже эти «микроинвестиционные программы» реализовать удается немногим . Это свидетельствует о том, что руководство многих российских предприятий до сих пор пытается решать новые проблемы старыми средствами. Если во времена советской экономики успех деятельности предприятия зависел от того, удалось «пробить» фонды (на капитальные вложения, сырье, иные ресурсы), то в настоящее время эта тактика претерпела лишь те изменения, что руководство предприятий пытается найти кредиты, получить льготы на федеральном или местных уровнях, договориться с налоговой инспекцией об отсрочке выплат налогов, штрафов и пеней. Эти направления, конечно важны, но стратегические пути выхода предприятий из кризиса находятся не здесь. 15

Будущее российской промышленности – в кардинальном изменении подходов к менеджменту. Нельзя сказать, что руководители предприятий не понимают этого. Не случайно главную угрозу еще во время приватизации российский директорат видел именно в том, что придет новый «хозяин» и уволит прежних руководителей. Хотя вряд ли новый собственник захочет избавиться от хорошего специалиста. Но для российских управленческих структур, вошедших в рыночную экономику со знаниями и опытом, малопригодными для функционирования в этой среде, и повышенной склонностью винить в своих бедах кого угодно, но только не собственное неумение вести бизнес, этот тезис особенно актуален . В среде высшего менеджмента российских предприятий не принято говорить, что в настоящее время вывод предприятия (а в перспективе и российской промышленности) из предбанкротного состояния зависит в значительной степени от квалификации его управленческой команды. А не только от проводимой правительством экономической политики. В настоящее время на российских предприятиях есть финансовые службы, но нет финансового менеджмента. Слабость управленческой команды обычно видна невооруженным глазом, но особенно наглядно она проявляется при составлении бизнес-плана. Чем хуже организовано предприятие, тем сложнее найти необходимые для бизнес-адаптирования данные. Необходимая для этого информация рассредоточена по всем подразделениям, обрабатывается в форматах, как правило, несопоставимых с форматами, принятыми в других подразделениях. Сбор информации в каждом подразделении преследует свои узкие локальные цели, не направлен на рассмотрение предприятия как системы и, как правило, ориентирован на бухгалтерскую отчетность и организован так, чтобы в первую очередь «удовлетворить» налоговую инспекцию, а не потребности перспективного планирования. 16

В целом расчеты по бизнес-планам показывают, что повышение управляемости предприятия, усиление маркетинговых и снабженческих подразделений, повышение технологической дисциплины за счет сокращения прямых и косвенных потерь, как правило, могут дать больше средств, зачастую немалых. Но российские предприятия будут вынуждены пройти этот путь, так как плохой менеджмент, если, и может быть чем-то компенсирован, так только бесплатным субсидированием. Частный инвестор никогда не будет вкладывать деньги в убыточные предприятия, на государство тоже всерьез рассчитывать не приходится. Отметим общеизвестный факт: достаточно легко находят инвестиционный кредит компании с устойчивым финансовым положением. Хотя именно они предпочитают пользоваться кредитами в последнюю очередь, стремясь осуществлять программы развития за счет собственных средств. Российская промышленность адаптируется к рыночным условиям. Повидимому, оживление инвестиционного процесса будет определяться не только и даже не столько развитием законотворческой инициативы, сколько темпами распространения новых методов управления, повышением качества менеджмента на уровне отдельных предприятий. 17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы: Планирование - это оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей. Существуют три основных типа планов: планы-цели, планы для повторяющихся действий, планы для неповторяющихся действий, которые в свою очередь делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. В перспективном планировании создаются планы разработки новых продуктов, снижения издержек, инноваций, приобретений, маркетинга, производства, материально-технического снабжения, развития системы управления, социальных мероприятий, плана по труду и финансового плана и др. Текущее планирование представлено краткосрочными и оперативными планами. Краткосрочные планы охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам с вовлечением дополнительных резервов. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов: бюджетный, балансовый, нормативный, математико-статистические, графические. В нашей стране к планированию на некоторых предприятиях зачастую подходят по старинке. Составленные планы спускают для безоговорочного выполнения. Это порочный подход. Сегодня планирование может быть только живым творчеством всех работников, и только тогда оно окажется успешным. 18

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы – М.: 2010.– 125 с. 2. Баканов М.И., Шеремят А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности – М.: Финансы и статистика, 2010. – 257с. 3. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие – М.: Вузовский учебник, 2012. – 288 с. 4. Вершигора Е.Е. Менеджмент – Курс лекций.- М:. Кнорус, 2010. – 325 с. 5. Герчикова И.Н. Менеджмент – М.: Инфа-М, 2012. – 217 с. 19

Планирование в менеджменте является одной из важных и основных функций. В широком смысле этого понятия «планирование в менеджменте» подразумевается деятельность, которая направлена на определение конкретных задач и целей для организации (предприятия), а так же распределение или перераспределение необходимых ресурсов для выполнения и реализации поставленных при планировании задач.

Существует еще более узкое и специфическое понятие такого термина - составление необходимых документов, которые должны разъяснить, как правильно скоординировать действия персонала, сочетании направленных на эффективную организацию производства.

По срокам планирование в менеджменте может подразделяться на:

Долгосрочное планирование, которое охватывает срок не менее пяти лет, суть и смысл данного сводится к разработке целевых программ на перспективу, его еще называют иногда стратегическим планированием;

Средне срочное планирование предусматривает разработку планов на сроки от одного года до пяти лет, его еще называют тактическое планирование в менеджменте;

Краткосрочное планирование в менеджменте подразумевает разработку планов на сроки менее года, как правило, такие оперативные планы могут включать мероприятия даже на один на день.

При этом обязательно при планировании на разные сроки все планы с меньшим сроком планирования должны включать в себя отдельные этапы или части мероприятий, которые описаны в планировании на один уровень выше. Единственное что все планы от более крупных (долгосрочных) до краткосрочных должны раскрывать больше подробностей и деталей по каждому мероприятию.

Теперь что касается разновидности планов составляемых при планировании.

Во-первых, существуют «планы-цели», их используют, как правило, в условиях неопределенности на длительные сроки планирования.

Так же существуют планы, предусматривающие выполнение повторяющихся и традиционных мероприятий. Такие планы предусматривают стандартные расписания, но могут быть расширены пунктами на случай форс-мажорных обстоятельств. Для неповторяющихся и не стандартных мероприятий составляются специальные специфические планы. Их содержание и структура всецело зависит от сложившейся ситуации.

Планирование в менеджменте так же имеет и несколько принципов.

Во-первых, в данном мероприятии участвует как можно большее число сотрудников, что позволяет качественно охватить все и заметно повысить тем самым эффективность работы.

Следующим принципом служит непрерывность планирования. То есть планы должны постоянно корректироваться и дополнятся и тем самым, отодвигая срок реализации нововведений на будущее, что позволит скоординировать действия подразделений и ясно увидеть направление развития предприятия.

Исходя из предыдущего рождается следующий - гибкость. Реализация такого принципа позволяет проводить корректировку планов согласно сложившейся в данный момент обстановке и ситуации.

Ну и последним принципом планирования является подкрепление любого плана необходимыми материальными и финансовыми средствами оборудованием и персоналом.

Кроме этого для планирования в менеджменте используются два основных метода. Первый это бюджетный метод планирования - представляет собой представление материалов табличным способом, он способен отразить все поступления и распределения (перераспределения) ресурсов по и сферам деятельности организации. И второй способ это балансовый - он представляет собой согласование всех расходов и поступлений за определенный период времени (отчетный). Составляется данное планирование на основе баланса который представляет собой табличный документ, отражающий все и расходов, их размеры и стоимость.

Итак, выше мы привели основные понятия и основы планирования на предприятии используемого в менеджменте. Используя их можно построить процесс планирования грамотно и эффективно. Кстати, по мнению многих экспертов в области менеджмента планирование позволяет осуществлять и контроль за процессами, а контроль как функция менеджмента это одна из ключевых позиций успешного бизнеса и производства.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Планирование системе менеджмента организации»

Введение

Планирование в организации - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование присуще всем предприятиям независимо от их форм собственности. Механизм планирования включает: принципы, определение приоритетных целей, обеспечение взаимосвязи между показателями, учет факторов и конъюнктуры развития рынка, контроль за реализацией планов. Процесс планирования базируется на знании и использовании объективных экономических законов, законов товарного производства (закон стоимости), законов рыночной экономики.

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что необходимо делать для ее эффективного развития и функционирования. Успех любого плана зависит от:

Качества целей в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;

Качества проведенного предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.;

Правильной оценки конкурентоспособности организации;

Выбора и реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

Актуальность данной работы определяется тем, что современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды, поскольку это является непременным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации.

Объект исследования: система планирования в организации.

Предмет исследования: процесс ГЖД

Цель работы: проведение всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации и разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере ГЖД

Задачи работы:

рассмотреть сущность, цели, классификацию, основные принципы, этапы, методы планирования;

выделить виды плана;

проанализировать систему планирования ГЖД в том числе, осуществить анализ факторов внутренней и внешней среды, провести SWOT-анализ;

разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы планирования в ГЖД

Теоретической и методологической основой написания данной работы послужили: инструктивные и методологические материалы, общеэкономическая, периодическая и специальная литература, внутренняя и внешняя отчетности и др.

Методы исследования: метод анализа, метод SWOT-анализа, факторный анализ.

1. Теоретические аспекты планирование в системе менеджмента организации

1.1 Сущность и цели планирования

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации .

Планирование - процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.

По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса :

1. В каком состоянии организация находится в настоящее время?

2. В каком направлении хочет двигаться организация?

3. Каким образом организация собирается сделать это?

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов .

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

1.2 Классификация планирования

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1. По степени охвата сфер деятельности :

общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.

стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

текущее - планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

По объектам функционирования:

планирование производства;

планирование сбыта;

планирование финансов;

планирование кадров.

4. По периодам (охвату отрезка времени):

краткосрочное, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

среднесрочное, охватывающее отрезок времени от 1 года до 5 лет

долгосрочное планирование, охватывающее отрезок времени больше 5 лет.

5. По возможности внесения изменений:

жесткое - не предполагает внесения изменений;

гибкое - при таком планировании внесение изменений возможно.

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

непрерывность планирования;

гибкость планирования, т.е. возможность оперативной корректировки планов;

возможность контроля за выполнением плана;

экономичность планирования;

точность планирования.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития .

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

1.3 Основные принципы планирования и этапы планирования

Принципы планирования предприятие может выбирать самостоятельно. К основным принципам планирования относятся следующие :

Гибкость (адаптивность) - реакция на изменчивость условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта - это значит, что предприятие должно иметь некоторый запас прочности, некоторый резерв (денежный, производственные мощности, площади).

Непрерывность предполагает, что планирование должно осуществляться непрерывно в рамках установленного цикла; такое планирование позволяет вовлекать в процесс разработки плана работников предприятия.

Холизм - объединяет два направления координацию и интеграцию. Принцип координации устанавливает, что деятельность любой части организации нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в организации существуют разнообразные относительно обособленные подразделения со своими частными планами, но каждая из подсистем должна действовать исходя из общих стратегий развития предприятия и ее план должен быть частью плана подразделения более высокого уровня. Следовательно, согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.

Оптимальность - выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия.

Комплексность - взаимосвязь взаимозависимость всех элементов системы планирования.

Целенаправленность - разработка планов для достижения намеченных целей.

Точность предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой это необходимо для успешной реализации плана и в какой позволяют внутренние возможности.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов :

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом :

Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Процесс выполнения плана.

Контроль за выполнением плана.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Выбор миссии и цeлeй opгaнизaции являeтcя пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи плaниpoвaнии. Сфopмyлиpoвaть миccию фиpмы - нaибoлee вaжнoe peшeниe для ee ocнoвaтeлeй и выcшиx мeнeджepoв. Миссия - cтepжeнь фиpмы, нaибoлee ycтoйчивaя чacть ee opгaнизмa, это цeль, для кoтopoй opгaнизaция cyщecтвyeт и кoтopaя дoлжнa быть выпoлнeнa в плaнoвoм пepиoдe.

В cлyчae широкого понимания миссия paccмaтpивaeтcя кaк кoнcтaтaция филocoфии и cмыcлa cyщecтвoвaния opгaнизaции. Философия организации oпpeдeляeт цeннocти, вepoвaния и пpинципы, в cooтвeтcтвии c кoтopыми opгaнизaция нaмepeвaeтcя ocyщecтвлять cвoю дeятeльнocть.

В тoм cлyчae, ecли имeeтcя yзкoe пoнимaниe миccии, oнa paccмaтpивaeтcя кaк cфopмyлиpoвaннoe yтвepждeниe oтнocитeльнo тoгo, для чeгo или пo кaкoй пpичинe cyщecтвyeт opгaнизaция, тo ecть миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй.

описание продуктов и (или) ycлyг, пpeдлaгaeмыx opгaнизaциeй;

xapaктepиcтики pынкa - opгaнизaция oпpeдeляeт cвoиx ocнoвныx пoтpeбитeлeй, клиeнтoв, пoльзoвaтeлeй;

цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в тepминax выживaния, pocтa дoxoднocти;

тexнoлoгия: xapaктepиcтикa oбopyдoвaния, тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв, иннoвaций в oблacти тexнoлoгии;

филocoфия: здecь дoлжны быть выpaжeны бaзoвыe взгляды и цeннocти opгaнизaции, cлyжaщиe ocнoвoй для coздaния cиcтeмы мoтивaции;

внyтpeнняя кoнцeпция, в paмкax кoтopoй opгaнизaция oпиcывaeт coбcтвeннoe впeчaтлeниe o ceбe, yкaзывaя иcтoчники cилы, ocнoвныe cлaбocти, cтeпeнь кoнкypeнтocпocoбнocти, фaктop выживaния;

внeшний oбpaз кoмпaнии, ee имидж.

Оpгaнизaция дoлжнa иcкaть cвoю миccию вo внeшнeм oкpyжeнии, тaк кaк тoлькo пocтoяннoe пoддepжaниe coциaльнoй знaчимocти oбecпeчивaeт eй выживaниe и ycтoйчивoe фyнкциoниpoвaниe в бyдyщeм.

Миссия организации является важнейшей составляющей планирования развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством.

Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее :

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, основных рынков и основных технологий;

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;

3. Культура организации.

Формулирование миссии - это формулирование основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле.

Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии .

1. Общие (глобальные) цели должны отражать концепцию фирмы; должны быть разработаны на длительную перспективу; определять основные направления программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; должны ранжироваться по принципу приоритетности.

2. Специфические цели выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

3. Другие специфические цели (подцели):

по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

Цели должны быть :

1. конкретными и измеримыми;

2. ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными);

3. достижимыми;

4. совместимыми.

Задачи выбора цели определяются каждой фирмой самостоятельно зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же цели любой фирмы сводятся к следующему :

1. Повышение контролируемой доли рынка;

2. Предвидение требований потребителя;

3. Выпуск продукции более высокого качества;

4. Обеспечение согласованных сроков поставок;

5. Установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

6. Поддержание репутации фирмы у потребителей;

В заключение следует отметить, что для достижения компанией поставленных целей необходимо наличие сильных связей внутри организации, которые определяли бы общую стратегию, структуру и стиль менеджмента.

1.5 Понятие и виды плана

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы :

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации :

общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами .

Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов .

1.6 Методы планирования

Методы планирования представляют собой способы преобразования экономической информации с целью определения темпов и оптимальных пропорций развития объекта планирования, а также путей наиболее эффективного использования ресурсов. Методы планирования предполагают обоснование и непосредственные расчеты показателей хозяйственной деятельности организации .

Основные методы планирования - балансовый, нормативный, индексный, расчетно-аналитический (экономико-статистический), экономико-математическое моделирование.

Сущность балансового метода заключается в том, что он позволяет путем построения соответствующих балансов взаимно увязывать имеющиеся в наличии ресурсы (материальные, трудовые, финансовые) и фактические потребности. Построение различных балансов позволяет определить возможные конечные результаты хозяйственной деятельности в плановом периоде, наиболее эффективную структуру источников ресурсов, вскрыть резервы улучшения использования ресурсов. Каждый баланс состоит из отдельных статей, в которых указываются размеры отдельных видов ресурсов, с одной стороны, и потребностей в этих ресурсах - с другой. Экономическое обоснование показателей этих статей представляет собой сложный самостоятельный этап планирования с применением различных методов. Финансовый план организации ОП имеет форму баланса, в котором увязываются источники денежных доходов и направления расходов.

Применение балансового метода при планировании деятельности ресторанного хозяйства позволяет непосредственно увязывать выпуск продукции и объем товарооборота с продовольственными ресурсами. Зная формулу продуктового баланса, связь между его элементами, поступление сырья и товаров можно определить так :

П = Р + Е + Зк - Зн (1),

планирование станция отделение

где П - поступление сырья и товаров;

Р - расход сырья и товаров;

Е - естественная убыль в пределах нормы;

Зк - запасы сырья и товаров на конец периода;

Зн - запасы сырья и товаров на начало периода.

В планировании применяется также нормативный метод, предполагающий использование при расчете показателей плана технико-экономические нормативы, которые позволяют обосновать величину этих показателей. Технико-экономические показатели характеризуют рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Они базируются на использовании прогрессивных научно обоснованных норм и нормативов расходования отдельных видов ресурсов на единицу объема услуг или единицу продукции. Нормы и нормативы, используемые при планировании, не являются постоянными. Этот метод применяется при планировании издержек организации. При этом используются нормы расхода электроэнергии, нормы амортизационных отчислений, нормы обеспеченности МБП и т.д. планировании численности работников базируется на нормах обслуживания, нормах выработки.

При планировании используются различные индексные построения, которые представляют собой определенные расчетные операции, основанные на использовании существующих зависимостей между некоторыми индексами. Как правило, индексные построения отражают взаимосвязь между тремя индексами. Зная характер этой взаимосвязи, по двум индексам можно найти третий. В практике планирования широко применяется расчетно-аналитический метод, который заключается в том, что при разработке плана экономические явления и процессы изучаются путем анализа их отдельных частей. Анализ позволяет установить зависимость между показателями и наметить в плане изменения в соответствии с имеющимися ресурсами.

Экономико-математическая модель - выражение существенного в изучаемом процессе в математической форме (в форме уравнений, неравенств, их систем). Модель должна выражать главное - закономерности и основные взаимосвязи, решающие факторы и условия.

Подводя итоги по первой главе, следует отметить, что в управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации. Процесс планирования в организации делится на девять основных этапов. Пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи плaниpoвaнии является выбop миccии и цeлeй opгaнизaции. Миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй. Она определяет основную цель фирмы. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

2. Организационно-экономическая характеристика станции Лянгасово Кировского отделения ГЖД

2.1 Историческая справка по развитию станции Лянгасово Кировского отделения ГЖД

1902 г. разъезд Лянгасово

1906 г. - дата образования станции Лянгасово

1932 г. - образовалась станция сортировочная

1952-1955 гг. - строительство сортировочного парка

1955-1956 гг. - организация пункта коммерческого осмотра

1962 г. - закончена механизация сортировочной горки

1963 г. - организация технической конторы при маневровом диспетчере

1964 г. - сдан в эксплуатацию приемо-отправочный парк «Б» - 6 путей

1965 г. - маневровые паровозы заменены на тепловозы, принята в эксплуатацию электрическая централизация стрелок, 2-х сторонняя парковая связь и пневмопочта для пересылки документов

1966 г. - построены 7,8 пути парка «Б» и 6,7 пути парка «Г», отменена меловая разметка вагонов

1967 г. - установлено 5 прожекторов1968г построено помещение для составительских бригад, построен 8-й путь парка «Г» 1069 г. - внедрена технология оперативного планирования по 4-х часовым периодам

1968 г. - потсоено административное здание

1971 г. - для списывания составов открыты 2 телетайпных поста

1972 г. - организована работа составительских бригад в «одно» лицо. Первыми на сети дорог разработана и внедрена в производство технология расформирования - формирования поездов на станции с помощью вычислительных машин ЭВМ «Наири-К»

1974 г. построены хоз. способом 2 пути парка «А»

1975 г. построен хозспособом второй выход из парка «А» длиной 2,5 км

1976 г. - присоединилась к станции Лянгасово станция Тростинка, сдан в эксплуатацию транзитный парк

1980 г. - построены 3 пути (21,22,23) сортировочного парка

1981 г. - строительство нечетного главного выхода - III A путь

1986 г. строительство 5Д пути

1988 г. - удлинение 1,3,4 путей в парке «А»

1989 г. - удлинение путей транзитного парка (4,5,6)

1990 г. - построены 5 будок для обогрева регулировщиков скорости движения вагонов

1991 г. на посту ЭЦ-1 заменен пульт

1992 г. - построено новое помещение для приемщиков поездов парка «А»

1995 г. - построено новое помещение 20 поста

1999 г. - закрыли станцию Тростинка

2001 г. - удлинение путей в парке «А» (1,3,4,5)

2003 г. - установка габаритных ворот

01.10.2003 г. переименование станции: железнодорожная станция Лянгасово Кировского отделения Горьковской железной дороги - филиала ОАО «РЖД»

2004 г. - удлинение путей в транзитном парке

2006 г. - удлинение путей в танзитном парке в нечетной (Кировской) горловине, реконструкция нечетной (Вологодской) горловины парка «В» разделение грузового и пассажирского ходов для нечетных поездов, переукладка стрелки 316, укладка рельсовых плетей по новому пассажирскому ходу (5Д,: 6 Д). В результате реконструкции станции решилась глобальная проблема по приему длинносоставных поездов, в настоящее время имеется возможность принимать грузовые поезда в парк «А» на длину 120 вагонов, параллельно пропускать нечетные грузовые и пассажирские поезда.

В 2006 осуществлен переезд руководства станции в новый ОПУС

В 2007 году планируется перевод в здание нового ОПУСА всего командного состава среднего звена, работников СТЦ для оперативного руководства станцией.

Появиться возможность создать душевые и раздевалки для работников станции, что решит проблему санитарно-бытовых условий работников станции существовавшую на протяжении десятилетий.

01.10.2009 переименование станции: железнодорожная станция Лянгасово Дирекции управления движением Горьковской железной дороги - филиала ОАО «РЖД»

01.11.2010 переименование станции: железнодорожная станция Лянгасово структурное подразделение Горьковской дирекции управления движением структурного подразделения Центральной дирекции управления движением - филиала ОАО «РЖД»

2.2 Экономические показатели деятельности станции Лянгасово Кировского отделения ГЖД

Станция Лянгасово является внеклассной односторонней сортировочной станцией.

Основными задачами станции являются:

До 01.10.2009 года железнодорожная станция Лянгасово являлась структурным подразделением Кировского отделения Горьковской железной дороги - филиала ОАО «Российские железные дороги». Во исполнение приказа ОАО «РЖД» от 07.09.200 г. №181 «О создании дирекции управления движением - структурных подразделений железных дорог» с 01.10.2009 г. железнодорожная станция в качестве структурного подразделения вошла в состав Дирекции управления движением - структурного подразделения Горьковской железной дороги.

В соответствии с решением правления ОАО «РЖД», в целях создания вертикально интегрированной структуры с 1 октября 2010 года железнодорожная станция Лянгасово является структурным подразделением Горьковской Дирекции управления движением - структурного подразделения Центральной Дирекции управления движением ОАО «Российские железные дороги».

Станция имеет свое Положение о структурном подразделении, в котором указаны основные задачи и функции, права и обязанности, организация работы станции.

Станция пользуется банковским счетом ОАО «РЖД» в учреждениях банка в порядке, установленном действующим законодательством РФ, внутренними документами ОАО «РЖД», в пределах предоставленных полномочий на основании доверенности, выданной начальнику станции.

Основные производственно-экономические показатели работы станции Лянгасово за 2009-2011 г. представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные производственно-экономические показатели работы станции Лянгасово за 2009-2011 года

Показатели		Темпы роста
1. Стоимость от реализации товаров
2. Себестоимость товарной продукции
3. Стоимость основных фондов на начало года
4. Стоимость оборотных средств
5. Среднесписачная численность
6. Выработка
7. Трудоёмкость
8. Фондоотдача
9. Фондоёмкость
10. Фондовооружённость
11. Фондорейтабельность
12. Коэфицент оборачиваемости
13. Продолжительность одного оборота
14Коэфицент закрепления оборотных средств
15. Прибыль от реализации

По данным таблице №1 можно сделать следующие выводы: стоимость от реализации товара за период с 2009 года по 2011 год увеличился на 41,5%, себестоимость товарной продукции увеличилась на 50,5% в следствие чего прибыль от реализации увеличилась на 0,1%, выработка увеличилась на 21,9% за счет увеличения товаров продукции на 41,5% (за счет увеличения численности на 36,1%).

Вследствие этого трудоёмкость ниже на 18,6% (так как эти показатели взаимообратные).

Фондоотдача увеличилась на 154% за счет увеличения стоимости реализации товара на 41,4%

И увеличение стоимости основных фондов на 50,5%; вследствие этого фондоёмкость будет уменьшена на 14,3% (так как эти показатели взаимообратные).

Фондовооруженность увеличена на 4,5% за счет увеличении я основных фондов на 50, 5% и за счет среднесписочной численности на 36,1%. Коэффициент оборачиваемости увеличился на 49,3% за счет увеличения стоимости оборотных с средств на 29, 4% и за счет увеличения стоимости от реализации товара на 41,5%, вследствие этого коэффициент закреплении я оборотных средств уменьшился на 4,5%. Продолжительность одного оборота стала меньше на 8,5%, так как коэффициент оборачиваемости увеличился на 9,3%.

3 . Анализ системы планирования станции Лянгасово Кировского отделения ГЖД

3.1 Характеристика системы планирования станции Лянгасово Кировского отделения ГЖД

Основными задачами Станции являются:

Своевременное и качественное обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в использовании инфраструктуры железнодорожного транспорта, железнодорожных перевозках и связанных с ними работах и услугах во взаимодействии с другими подразделениями ОАО «РЖД» и иными организациями железнодорожного транспорта

Организация и выполнение пассажирской, грузовой, поездной работы, в соответствии с установленным планом и заданием при обязательном обеспечении выполнения установленного объема перевозок грузов, багажа с соблюдением требований безопасности движения поездов, технической и экологической безопасности.

В соответствии с возложенными задачами Станция выполняет следующие функции:

Прием к перевозке, взвешивание, хранение, выдача груза грузополучателям, а также оформление перевозочных документов;

Прием, отправление, формирование, сортировка, расформирование, коммерческий осмотр вагонов и поездов, в том числе прием, отправление пассажирских поездов;

Информирует грузоотправителей, грузополучателей о прибытии и подаче грузовых вагонов под выгрузку, прибывших в адрес грузополучателя;

Организует и осуществляет маневровую работу по подаче и уборке вагонов на погрузо-разгрузочные фронты, в том числе на подъездные пути организаций и иных владельцев;

Организует работу по соблюдению грузоотправителями, грузополучателями и иными пользователями инфраструктурой, принадлежащей ОАО «РЖД», Правил технической эксплуатации железных дорог, Правил перевозок грузов, Технических условий погрузки и крепления грузов и нормативов по безопасности движения;

Разрабатывает технологический процесс работы станции, техническо-распорядительный акт станции, предусматривающие организацию работы Станции при безусловном выполнении Правил технической эксплуатации железных дорог;

Разрабатывает и выполняет мероприятия, направленные на эффективное использование основных фондов, снижение расходов на материальные, топливо - энергетические и другие ресурсы;

Организовывает своевременно и в полном объеме выплату работникам Станции заработной платы и иных выплат, в соответствии с законодательством Российской Федерации и коллективным договором железной дороги;

Организует работу по технической учебе, подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников Станции;

Осуществляет мероприятия по выполнению требований законодательства РФ по экологической безопасности, мероприятий по охране окружающей природной среды, рациональному использованию природных ресурсов, ликвидации последствий крушений, аварий, столкновений и сходов подвижного состава с рельсов, пожаров и катастроф, последствий воздействия их на окружающую среду;

Организует проведение работ по внедрению прогрессивных норм оплаты труда, систем материального стимулирования работников и выполнению мероприятий, направленных на регулирование заработной платы работников и повышение социальной защиты работников Станции на основе единой политики, проводимой в ОАО «РЖД», в том числе о негосударственном пенсионном обеспечении;

Обеспечивает безопасные условия и охрану труда работников Станции, разрабатывает и реализует организационно - технические мероприятия по предупреждению травматизма, выполнение правил и норм по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии;

Проводит мероприятия по мобилизационной подготовке гражданской обороне и других мер, направленные на обеспечение бесперебойной работы железнодорожного транспорта в условиях чрезвычайного положения;

Организует выполнение антитеррористичечких мероприятий по защите объектов, работников и пассажиров;

Выполнение работ по предупреждению и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;

Обеспечение сохранности, содержания в исправности и восстановления имущества Станции, использования его исключительно для решения задач, предусмотренных настоящим Положением и нормативными документами ОАО «РЖД»;

Обеспечение установленного режима секретности, проведение мероприятий по технической защите информации при всех видах работ со сведениями, составляющими государственную и коммерческую тайну;

Обеспечение правильности оформления первичных документов и достоверности содержащихся в них данных для формирования бухгалтерского и налогового учета и отчетности в соответствии с утвержденным Регламентом взаимодействия железной дороги и Горьковского регионального общего центра обслуживания - структурного подразделения Центра корпоративного учета и отчетности «Желдоручет» - филиала ОАО «РЖД»;

Ведение делопроизводства и осуществление хранения документов в порядке, установленном ОАО «РЖД» и железной дорогой.

3.2 SWOT -а нализ как основа стратегического планирования

SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу .

Матрица - SWOT.

Плюсы и минусы ГДЖ по сравнению с авто и авиа транспортом.

Строго говоря, к перечню достоинств и недостатков разных способов транспортных перевозок следовало подключить и водный транспорт, но мы не станем этого делать из-за явного преимущества лидера - автомобильных перевозок.

Чем же хороши автомобильные перевозки? Они оперативны. Вы можете внести изменения в план грузоперевозок в любой момент, даже в процессе выполнения вашего задания - и автомобилисты отреагируют без излишних возмущений, а авиаторы и железнодорожники примут только ваш категорический отказ от их услуг, да и то - с большим финансовым скрипом…

Автомобильные перевозки многофункциональны. Вам предложат тот тип транспорта, который будет отвечать свойствам вашего груза, и то количество сопровождающего персонала, которое будет являться достаточным. Попробуйте покапризничать в авиапредприятии, козырните знанием сравнительной стоимости фрахта реактивного Яка и винтового Анна.

Если в плане полётов проставлен Боинг, то груз ваш полетит Боингом, извольте раскошелиться!

С железной дорогой споры и вовсе не предусмотрены - на каждое ваше незапланированное действие налагается штраф, равно и на бездействие. А уж выбор подвижного состава - прерогатива техперсонала станции, а не ваша, и если вы просили платформу под шестьдесят тонн раскислителя, а вам дали полувагон - а что, не всё ли равно? - надейтесь, что на станциях и полустанках никакие ретивые начальники не сочтут ваш вагон порожним, ибо плотен и непригляден драгоценный вашим мартенам материал, а потому занимает мало места и провоцирует пренебрежение…

Адресность доставки - качество, присущее по большей части именно автомобильным перевозкам; в меньшей степени - транспортным перевозкам по железной дороге; и принципиально невозможное авиатранспорту, исключая доставку сельскохозяйственной авиацией ядов и удобрений на поля.

Смешно и думать, что железнодорожное начальство согласится поставить под разгрузку вагон, адресованный вашему мясокомбинату, на территорию дружественного вам рыбхолодильника, и можете не уверять никого, что между вагоном и вашим складом будут лишь распахнутые ворота и три метра асфальта, а собственных подъездных путей у вашего здания нет…

Можно, конечно, попытаться договориться со всеми, если у вас есть способности Талейрана и Маккиавели вместе взятых, но проще обратиться к оператору автомобильных. Скорость транспортных перевозок - тоже плюс автотранспорта. Нет, самолёт, конечно, быстрее, если речь идёт о доставке груза в Иркутск, Лондон или Рим. К тому же, часто приходится говорить о преодолении не столько расстояний, сколько банального бездорожья. Тут уж любой автотранспорт бессилен, дороги не просто желательны, они необходимы, причём хорошие. Железнодорожная колея тоже иногда способна забраться туда, куда автомашины ещё не доехали, но развозить груз по месту тепловозы умеют по-прежнему плохо.

Есть у автомобильных перевозок и минусы… Их немного. Самый большой - человеческий фактор. Недисциплинированность (или болезнь) водителя, особенно в дальней дороге, сложнее преодолеть, чем проблемы в кадровом составе авиаэкипажа или железнодорожной бригады. Техническое состояние автомобиля отслеживается и поддерживается принципиально иначе, нежели это происходит в локомотивных депо или самолётных ангарах. Узлы и агрегаты тепловозов и самолётов работают ровно свой временной ресурс, по истечении которого заменяются.

Автомобили работают - во многих руках - до возникновения угрозы отказа. Что, конечно, сказывается на качестве автомобильных перевозок. Среднестатистическая аварийность автотранспорта выше, чем на железной дороге или в небесном просторе, но если (правильнее сказать не «если», а «когда»), так вот: но когда наши дороги станут ровнее рельсовых путей, а шофера перестанут хвастаться друг перед другом, кто и сколько суток может беспрерывно ехать (куда, господи? Не наша ли, случаем, воля, даёт им трудноисполнимые задания?)

Скачки цен на топливо сильнее всего сказываются на стоимости автомобильных перевозок, хотя, в конечном итоге, приводят к удорожанию всех видов транспортных перевозок.

А зимою велика зависимость оживлённости автомобильного сообщения от погоды. Впрочем, непогода - противопоказание не только для поездок, но и для полётов. Обильные снегопады одинаково плохи и для поездов, и для автомобилей, и для взлётов-посадок. В целом же, транспортные перевозки лежат по большей части на стальных плечах автомашин, и это справедливо. Ничего удобнее их пока нет. И ещё нескоро будет.

Анализ теоретических и практических аспектов вопроса планирования деятельности организации на примере ГЖД позволил сделать следующие теоретические выводы по результатам работы:

1. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. Процесс планирования заключается в разработке последовательности действий, в организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление.

2. Сам процесс планирования в организации состоит из 9 последовательных этапов, на каждом из которых выполняются определенные цели и задачи. Важнейшей составляющей планирования развития любой компании является формулирование миссии. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Миссия определяет основную цель фирмы.

3. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В процессе реализации плана, необходимым является контроль за его исполнением.

4. Для ГЖД существует ряд возможностей, которые дают все шансы для дальнейшего развития.

5. Изучив все сильные и слабые стороны организации ГЖД, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, которая направлена на снижение расходов и на рост и развитие всех других факторов. Снижение расходов компании предполагается провести за счет ликвидации убыточных услуг. Но маркетинг, уровень профессионализма кадров, охват территорий, иностранные инвестиции должны расти для того, чтобы ГЖД могло успешно развиваться.

7. Для того чтобы ГЖД добилось наилучших результатов, необходимо провести некоторые изменения: активное продвижение услуг, повышение уровня знаний работников организации, заключение договоров на обслуживание с юридическими лицами.

Таким образом, цель работы, заключающаяся в проведении всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации и разработке рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере ГЖД задачи выполнены.

3.3 Совершенствование системы планирования ГЖД

Стадия 1. Уточнение проблем

Поскольку стратегия организации была определена на основе анализа возможностей компании, ее слабых и сильных сторон, а также анализа угроз внешней среды, то я рекомендую внести изменения, которые позволили бы избавиться окончательно от слабых сторон в организации, препятствующих дальнейшему развитию компании. Для этого следует обратиться к основным проблемам, существующим во внутренней среде организации: я считаю большой ошибкой разделение такой крупной доминирующей государственной организации на дочерние фирмы. И разрешение государственных властей на акционирование такой крупной компании. Железная дорога - это единая организация локомотивы, вагоны, пути железнодорожные, функционирование которых невозможно без единого управления. Все организации должны быть между собой связаны для безопасного прохождения подвижного состава по рельсовому пути. Деление такой крупной организации приводит к конфронтации между структурными подразделениями. Поэтому для лучшего функционального использования железной дороги и упорядоченной работы структурных подразделений железнодорожный транспорт должен быть государственным, контролироваться государством и отношения между организациями должны носить единый организационный характер.

Итак, на сегодняшний день просто необходимо пересмотреть политику управления железнодорожным транспортом, приобретение и эксплуатацию более современного подвижного состава, строительство железнодорожного полотна в более отдаленные районы страны и доступность услуг для всех слоев населения.

Стадия 2. Долгосрочная стратегия.

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица «рост-доля рынка»). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы.

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре услуги исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы услуг. Эта работа выполняется соответствующими отделениями организации. Третий элемент - функциональные планы организации, составляемые ее функциональными подразделениями и дочерними предприятиями. Сюда входят планы по труду и прибыли. Таким образом, в условиях рынка организации нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так, же стратегические и тактические планы своего социально - экономического развития.

Подобные документы

Сущность и виды планирования: стратегическое, текущее, оперативное; зарубежный опыт. Анализ системы планирования деятельности на предприятии ООО "Виктория-Зет": организационно-экономическая характеристика, финансовое состояние; структура управления.

курсовая работа , добавлен 27.04.2014


Планирование как основная функция менеджмента. Сущность, цели и виды контроля в менеджменте. Организационно-экономическая характеристика ООО "Здоровье". Оценка механизма планирования и системы контроля ООО "Здоровье", рекомендации по их совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 24.11.2016


Цикл и функции менеджмента. Место планирования в системе управленческих функций. Виды планов и требования к их составлению. Назначения бизнес-плана. Процесс планирования как важнейшая функция менеджмента. Значение планирования в системе менеджмента.

курсовая работа , добавлен 02.12.2014


Сущность и значение стратегического планирования, его этапы при разработке и реализации на предприятии. Общая организационно-экономическая характеристика, схема принятия управленческих решений и разработка рекомендаций по совершенствованию управления.

курсовая работа , добавлен 07.01.2012


Понятие и сущность планирования в менеджменте, технология и основные этапы его осуществления. Система планирования как функции менеджмента на предприятии ОАО "КамАЗ". Рекомендации по совершенствованию реализации технологии планирования на предприятии.

курсовая работа , добавлен 25.06.2015


Классификация видов планирования, его основные принципы и функции. Методические основы планирования: процесс, методы, инструменты. Анализ проблем планирования на предприятии на примере ОАО "Электровыпрямитель", характеристика рекомендаций по их решению.

курсовая работа , добавлен 17.11.2014


Сущность, цели и задачи планирования кадров на предприятии, методы и принципы реализации данного процесса, требования к нему и значение. Анализ состава, оценка будущих потребностей. Планирование потребности в персонале, обеспечения им и высвобождения.

курсовая работа , добавлен 27.09.2013


Понятие планирования, его сущность и особенности, цели и задачи, значение в современной организации. Общий смысл планирования и пути его осуществления. Сущность стратегического планирования, его основные элементы и характеристика, задачи и методы.

курсовая работа , добавлен 17.02.2009


Методы, принципы и виды планирования на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Конпрок", структура отдела планирования и экономического анализа. Направления повышения эффективности планово-экономической деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 18.12.2011


Сущность и структура системы внутрифирменного планирования. Основные принципы и методы планирования на предприятии. Бизнес-план как основа управления коммерческим проектом. Анализ системы планирования производства и реализации (продажи) продукции и услуг.